溝通藝術(shù)與關(guān)系協(xié)調(diào)培訓(xùn)

【沖突管理方法】團(tuán)隊(duì)沖突的管理方法

【溝通藝術(shù)與關(guān)系協(xié)調(diào)】管理者解決沖突的策略

【溝通藝術(shù)與關(guān)系協(xié)調(diào)】解決部門沖突的途徑有哪些

【溝通藝術(shù)與關(guān)系協(xié)調(diào)】從管理學(xué)角度分析——如何有效進(jìn)行沖突管理

【沖突管理案例】簡(jiǎn)單分析沖突管理的案例

【沖突管理方法】團(tuán)隊(duì)沖突的管理方法

　　團(tuán)隊(duì)沖突指的是兩個(gè)或兩個(gè)以上的團(tuán)隊(duì)在目標(biāo)、利益、認(rèn)識(shí)等方面互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理或行為上的矛盾，導(dǎo)致抵觸、爭(zhēng)執(zhí)或攻擊事件。對(duì)于所有團(tuán)隊(duì)與組織來(lái)說(shuō)，沖突都是與生俱來(lái)、無(wú)法避免的。因此，我們應(yīng)該接納沖突，發(fā)揮其對(duì)團(tuán)隊(duì)和組織的有益之處。下面就來(lái)介紹一下沖突管理方法。

　　要有效管理團(tuán)隊(duì)之間的沖突，需要遵循以下三條原則：

　　第一，要分清楚沖突的性質(zhì)。建設(shè)性沖突要適當(dāng)鼓勵(lì)，破壞性沖突則應(yīng)該減低到最小程度;

　　第二，要針對(duì)不同類型的沖突采取不同的措施。個(gè)人與個(gè)人之間、個(gè)人與團(tuán)隊(duì)之間、個(gè)人與組織之間、團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間、團(tuán)隊(duì)與組織之間都可能產(chǎn)生沖突，要分別采用不同的管理對(duì)策;

　　第三，充滿沖突的團(tuán)隊(duì)等于一座火山，沒(méi)有任何沖突的團(tuán)隊(duì)等于一潭死水，因此既要預(yù)防團(tuán)隊(duì)之間的沖突，也要激發(fā)團(tuán)隊(duì)之間的沖突。

　　常見的沖突管理方法有以下幾種：

　　(1)交涉與談判

　　交涉與談判是解決問(wèn)題的較好方法，這是因?yàn)椋和ㄟ^(guò)交涉，雙方都能了解、體諒對(duì)方的問(wèn)題，交涉也是宣泄各自情感的良好渠道。具體來(lái)講，要將沖突雙方召集到一起，讓他們把分歧講出來(lái)，辨明是非，找出分歧的原因，提出辦法，最終選擇一個(gè)雙方都能接受的解決方案。

　　(2)第三者仲裁

　　當(dāng)團(tuán)隊(duì)之間通過(guò)交涉與談判仍無(wú)法解決問(wèn)題時(shí)，可以邀請(qǐng)局外的第三者或者較高階層的主管調(diào)停處理，也可以建立聯(lián)絡(luò)小組促進(jìn)沖突雙方的交流。

　　(3)吸收合并

　　當(dāng)沖突雙方規(guī)模、實(shí)力、地位相差懸殊時(shí)，實(shí)力較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)可以接受實(shí)力較弱團(tuán)隊(duì)的要求并使其失去繼續(xù)存在為理由，進(jìn)而與實(shí)力較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)完全融合為一體。

　　(4)強(qiáng)制

　　即借助或利用組織的力量，或是利用領(lǐng)導(dǎo)地位的權(quán)力，或是利用來(lái)自聯(lián)合陣線的力量，強(qiáng)制解決沖突。這種解決沖突的方法往往只需要花費(fèi)很少的時(shí)間就可以解決長(zhǎng)期積累的矛盾。例如，朱镕基總理剛剛上任時(shí)，東三省“三角債”問(wèn)題最嚴(yán)重、最持久。朱镕基提出注入資金、壓貨掛鉤、結(jié)構(gòu)調(diào)整、扼住源頭、連環(huán)清欠等一整套鐵拳式的解決措施，只用了26天，清理拖欠款125億元，東北問(wèn)題基本解決。

　　(5)回避

　　當(dāng)團(tuán)隊(duì)之間的沖突對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)影響不大而又難以解決時(shí)，組織管理者不妨采取回避的方法。通過(guò)沖突造成的不良后果，沖突雙方能夠意識(shí)到?jīng)_突只會(huì)造成“兩敗俱傷”，因此自覺(jué)由沖突轉(zhuǎn)向合作�，F(xiàn)實(shí)生活中，警察就經(jīng)常采取這種方法處理“扯皮”事件。

　　(6)激發(fā)沖突

　　具體方法有：在設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)和激勵(lì)制度時(shí)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的利益和團(tuán)隊(duì)之間的利益比較;運(yùn)用溝通的方式，通過(guò)模棱兩可或具有威脅性的信息來(lái)提高沖突水平;引進(jìn)一些在背景、價(jià)值觀、態(tài)度和管理風(fēng)格方面均與當(dāng)前團(tuán)隊(duì)成員不同的外人;調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，提高團(tuán)隊(duì)之間的相互依賴性;故意引入與組織中大多數(shù)人的觀點(diǎn)不一致的“批評(píng)家”。

　　(7)預(yù)防沖突

　　具體方法有：加強(qiáng)組織內(nèi)的信息公開和共享;加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)之間正式和非正式的溝通;正確選拔團(tuán)隊(duì)成員;增強(qiáng)組織資源;建立合理的評(píng)價(jià)體系，防止本位主義，強(qiáng)調(diào)整體觀念;進(jìn)行工作輪換，加強(qiáng)換位思考;明確團(tuán)隊(duì)的責(zé)任和權(quán)利;加強(qiáng)教育，建立崇尚合作的組織文化;設(shè)立共同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象;擬訂一個(gè)能滿足各團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的超級(jí)目標(biāo);避免形成團(tuán)隊(duì)之間、成員之間爭(zhēng)勝負(fù)的情況。

　　團(tuán)隊(duì)沖突的類型可以分為兩類：建設(shè)性沖突與破壞性沖突。

　　建設(shè)性沖突的特點(diǎn)主要有：沖突雙方對(duì)實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)都十分關(guān)心;彼此樂(lè)意了解對(duì)方的觀點(diǎn)、意見;大家以爭(zhēng)論問(wèn)題為中心;互相交換情況不斷增加。

　　破壞性沖突的特點(diǎn)主要有：雙方對(duì)贏得自己觀點(diǎn)的勝利十分關(guān)心;不愿聽取對(duì)方的觀點(diǎn)、意見;由問(wèn)題的爭(zhēng)論轉(zhuǎn)為人身攻擊;互相交換情況不斷減少，以致完全停止。一般來(lái)說(shuō)，組織內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)之間需要適當(dāng)?shù)慕ㄔO(shè)性沖突，破壞性沖突則應(yīng)該被減低到最小程度。

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【溝通藝術(shù)與關(guān)系協(xié)調(diào)】管理者解決沖突的策略

　　有人的地方就有沖突，在企業(yè)中，如果兩個(gè)人總是意見一致，那么其中一個(gè)人肯定是不必要的。出現(xiàn)沖突并不可怕，關(guān)鍵是如何有效化解。辦法總比問(wèn)題多，任何沖突都有完美解決的方案。那么，當(dāng)沖突出現(xiàn)時(shí)，管理者解決部門沖突的策略有哪些?

　　關(guān)鍵是基于立場(chǎng)(對(duì)與錯(cuò))還是基于利益(得與失)的處理方式，即競(jìng)賽還是共贏的問(wèn)題。如果要競(jìng)賽，即導(dǎo)致沖突的升級(jí)�；�于利益的沖突處理迫使人們走向雙贏的策略，即我需要的是什么、他需要的是什么，如何實(shí)現(xiàn)你好我好大家好。這就需拿出誠(chéng)意，用同理心，采取適度的堅(jiān)持，并注意妥善處理自己的負(fù)面情緒。

　　在處理方式上，要冷靜公正、不偏不倚，充分聽取雙方意見。處理時(shí)要建立共同的目標(biāo)，并要有嚴(yán)密的規(guī)章制度。在技巧上要曉以大義，交換雙方的立場(chǎng)，創(chuàng)造輕松的氣氛，同時(shí)注意冷卻降溫的妙用，最后要給雙方有臺(tái)階可下。切忌過(guò)度理性，對(duì)負(fù)面情緒視而不見，認(rèn)為處理沖突是對(duì)人不對(duì)事;更不能認(rèn)為處理沖突是一方的責(zé)任，只有對(duì)方需要改變;也不能等對(duì)方先行動(dòng)才表達(dá)自己的善意。

　　在具體策略上，有以下方法可供參考：

　　解決部門沖突的策略1、做大餡餅：雙方如何各取所需?是否存在資源短缺? 如何擴(kuò)大關(guān)鍵性資源?創(chuàng)造性地將原先沖突的資源擴(kuò)大，產(chǎn)生更多的資源。

　　解決部門沖突的策略2、滾木法：我的重要和次要問(wèn)題是什么?雙方的重要和次要問(wèn)題是什么?我的重要問(wèn)題在對(duì)方是次要問(wèn)題嗎?對(duì)方重要問(wèn)題在我是次要問(wèn)題嗎?雙方是否都把可以分開的問(wèn)題栓在一起?

　　解決部門沖突的策略3、交易法：對(duì)方的目的和價(jià)值觀是什么?我如何才能滿足對(duì)方的目的和價(jià)值觀?

　　解決部門沖突的策略4、減輕代價(jià)：我的建議給對(duì)方造成哪些風(fēng)險(xiǎn)和代價(jià)?如何降低風(fēng)險(xiǎn)、減輕成本?沖突時(shí)替對(duì)方考慮，如何讓對(duì)方能贏。

　　解決部門沖突的策略5、目標(biāo)升級(jí)：出現(xiàn)沖突時(shí)，提出一個(gè)新的高層次的共同目標(biāo)，該目標(biāo)不經(jīng)沖突雙方的協(xié)作努力是不可能達(dá)到的。

　　解決部門沖突的策略6、搭橋法：思考對(duì)方的建議是想要解決哪些關(guān)切點(diǎn)?我的建議是想要解決哪些關(guān)切點(diǎn)?在這些關(guān)切點(diǎn)中，雙方的優(yōu)先選擇是什么?怎樣才能滿足雙方的優(yōu)先選擇?總之，相互尋找共同點(diǎn)，建立沖突中的“橋梁”。

　　解決部門沖突的策略7、談判法：雙方選出談判代表，訂定目標(biāo)底線與期望上限，并在協(xié)議中我希望包括哪些內(nèi)容?并彼此為對(duì)方找臺(tái)階下。同時(shí)雙方要明白天下沒(méi)有全贏的談判，退一步海闊天空。

　　解決部門沖突的策略8、調(diào)解法：調(diào)解人要清楚說(shuō)明調(diào)解事由與目標(biāo)，在立場(chǎng)上要扮演橋梁的角色，創(chuàng)造互信的氣氛，緩和沖突場(chǎng)面。調(diào)解時(shí)引導(dǎo)雙方尋找解決之道，不宜主動(dòng)提出解決的方案。應(yīng)記錄雙方發(fā)言的重點(diǎn)，最后供對(duì)方確認(rèn);調(diào)解成功要將調(diào)解方案內(nèi)容印發(fā)給雙方，并簽名負(fù)責(zé)。

　　解決部門沖突的策略9、權(quán)威法：這一般適用于情況緊迫時(shí)。當(dāng)沖突雙方通過(guò)協(xié)商不能解決時(shí)，可以由上級(jí)主管部門作出裁決，按“下級(jí)服從上級(jí)”的組織原則，強(qiáng)制沖突雙方執(zhí)行上級(jí)的決定或命令。

　　沖突管理的技巧

　　無(wú)論什么地方出現(xiàn)改革的需要，沖突都在所難免，因?yàn)榭偸怯腥嗽敢鈩?chuàng)新，有人想維持現(xiàn)狀。有改革就有沖突。沖突管理成功的關(guān)鍵是不出現(xiàn)輸方，長(zhǎng)遠(yuǎn)的解決辦法是建立共同遵守的游戲規(guī)則。

　　識(shí)別沖突，調(diào)解爭(zhēng)執(zhí)，是管理最需要的能力之一。在人們的共同生活中，沖突是一種司空見慣的正常現(xiàn)象，長(zhǎng)期沒(méi)有沖突的關(guān)系根本不存在。凡是人們共同活動(dòng)的領(lǐng)域，總會(huì)產(chǎn)生不同意見、不同需求和不同利益的碰撞，或在個(gè)人之間，或在小團(tuán)體之間，或在大組織之間。日常生活中的絕大多數(shù)沖突無(wú)需多費(fèi)口舌便會(huì)自然平息下去，要么是這一方讓了步，要么是另一方，或者雙方都作出可以承受的妥協(xié)。但是，也有一些事情卻突然莫名其妙地變成另外一副樣子。好好的對(duì)話變成了爭(zhēng)吵，再由爭(zhēng)吵變成各持己見而互不相讓。諸如惱怒、仇恨和蔑視等情緒更使沖突升溫，對(duì)立的雙方開始攻擊和反擊，造成傷害，甚至突然掀起一場(chǎng)力圖消滅對(duì)方的戰(zhàn)爭(zhēng)，其結(jié)局要么一勝一負(fù)，要么兩敗俱傷。無(wú)論從倫理觀念還是從經(jīng)濟(jì)觀念出發(fā)，在家庭里或在工作部門中防止這類事情發(fā)生都是第一位的目標(biāo)。

　　所以及時(shí)識(shí)別沖突狀況，使改革順利進(jìn)行，而且將損失控制到最小，這才是當(dāng)今管理人員事業(yè)有成最需要的能力之一。重新建立信任是調(diào)解沖突的基本前提。任何一種沖突都有來(lái)龍去脈，決非突發(fā)事件，更非偶然事件，而是某一發(fā)展過(guò)程的結(jié)果。沖突都是受到“誤導(dǎo)”所致的，要想徹底消除沖突，必須讓沖突“不受誤導(dǎo)”，即一定要理解發(fā)生的事情，逐步減少不信任，重新建立信任。對(duì)于誤入的歧途雙方一定要共同回過(guò)頭去重溫一下，才能使雙方共同走上一條新路，而沒(méi)有舊病復(fù)發(fā)的危險(xiǎn)。通過(guò)雙方的坦誠(chéng)溝通，建立共同遵守的游戲規(guī)則。

　　●建立直接的交流總的來(lái)說(shuō)，沖突必須由直接與沖突有關(guān)的雙方親自去解決。然而，在發(fā)生沖突的初期雙方直接溝通的可能性已被打斷，這時(shí)，恢復(fù)直接對(duì)話的首要條件，即將對(duì)立的雙方拉到同一張談判桌上，則成為第一要點(diǎn)。

　　●監(jiān)督對(duì)話沖突的雙方最初根本不可能真正地溝通。沒(méi)有外力的幫助，他們?cè)谠�有的片面觀察問(wèn)題的基礎(chǔ)上極可能在很短的時(shí)間內(nèi)再度彼此誤解，重新爭(zhēng)吵。所以在解決沖突的第一個(gè)階段有必要由一個(gè)中立的第三方密切監(jiān)視沖突雙方的雙向行為。

　　●袒露感情若雙方不能坦白地說(shuō)出主觀的感受，例如失望、受冤屈和傷害的感覺(jué)，則沒(méi)有希望解決沖突。只有袒露感情，才能減緩積蓄已久的壓力，使沖突回復(fù)到本來(lái)的根源上，即具體的需求和利益上去。

　　●正視過(guò)去僅僅說(shuō)出感覺(jué)還不夠，雙方都必須讓對(duì)方明白，引起自己失意、失望和憤怒的具體情景、情況或事情，以及具體原因。做到這一點(diǎn)，對(duì)方才能明白自己在沖突中所占的分量，不論是有意的還是無(wú)意的，并且學(xué)會(huì)去承認(rèn)這個(gè)事實(shí)。反過(guò)來(lái)，這也成為他不再將對(duì)方視為沖突中的唯一“責(zé)任者”的基本前提。

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【溝通藝術(shù)與關(guān)系協(xié)調(diào)】解決部門沖突的途徑有哪些

　　企業(yè)部門沖突并不是什么負(fù)面的東西，只不過(guò)是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，必然出現(xiàn)的一種產(chǎn)物，重要的是要讓員工掌握相應(yīng)的技能，知道如何成功解決沖突，下面就來(lái)看一個(gè)例子。

　　李某是一名新上任的店經(jīng)理，掌管著由200多名店員組成的大團(tuán)隊(duì)。該門店人員眾多，組織機(jī)構(gòu)完善，崗位職責(zé)明晰，李某原以為管理起來(lái)應(yīng)該可以得心應(yīng)手。上任沒(méi)多久，他就發(fā)現(xiàn)，部門經(jīng)理之間存在著激烈的管理沖突：這天上午，采購(gòu)部經(jīng)理找到李某，說(shuō)藥店亟需增加新藥品種，但財(cái)務(wù)經(jīng)理不能提供進(jìn)貨資金。對(duì)此，財(cái)務(wù)經(jīng)理的回答是：“之所以不能提供資金，是因?yàn)檫@段時(shí)間門店銷量不好，而且藥店的一些外欠款沒(méi)有及時(shí)回款�！崩钅秤纸衼�(lái)了銷售經(jīng)理，銷售經(jīng)理說(shuō)：“因?yàn)椴少?gòu)部門采購(gòu)失誤，造成部分產(chǎn)品滯銷，因此門店業(yè)績(jī)出現(xiàn)大幅下降!”

　　兜了一個(gè)圈兒，問(wèn)題又回到了采購(gòu)部。此外，藥店的部門經(jīng)理之間常常因?yàn)橐患�小事沒(méi)有得到及時(shí)處理，而相互指責(zé)和埋怨。李某很困惑，究竟該如何進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部溝通的管理呢?解決部門沖突的途徑有哪些呢?下面就來(lái)看看。

　　一、了解部門沖突的類型

　　“部門沖突”或者說(shuō)是“中層沖突”，存在于任何一個(gè)門店的管理中，是門店經(jīng)理無(wú)法回避的。通常情況下，門店規(guī)模越大，組織機(jī)構(gòu)越完善，管理沖突就越頻繁。曾任國(guó)際沖突管理協(xié)會(huì)主席的喬斯?沃德認(rèn)為：“沖突是指?jìng)�(gè)體或組織由于互不相容的目標(biāo)認(rèn)知或情感而引起的相互作用的一種緊張狀態(tài)�！�

　　部門沖突分為建設(shè)性沖突和破壞性沖突兩種。所謂“建設(shè)性沖突”，是指發(fā)生沖突的雙方會(huì)因?yàn)闋?zhēng)執(zhí)而“出真知”，是一種良性互動(dòng)。通用電氣前CEO韋爾奇說(shuō)：“建設(shè)性沖突能夠讓不同觀點(diǎn)交鋒，碰撞出新的思想火花，有利于管理者順勢(shì)推動(dòng)改革與創(chuàng)新�！币蚨�，在通用電氣時(shí)，韋爾奇經(jīng)常與成員進(jìn)行面對(duì)面的溝通、辯論，誘發(fā)同成員的沖突，從而不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，改進(jìn)企業(yè)的管理。

　　有些門店在做出重大決策之前，會(huì)例行中層會(huì)議，要求部門經(jīng)理提出個(gè)人見解。這種見解不會(huì)是“一邊倒”，只有一種聲音，而是會(huì)有異議和碰撞，最后在碰撞中達(dá)成共識(shí)，最終使決策獲得通過(guò)。

　　所謂“破壞性沖突”，是指內(nèi)耗性互動(dòng)或叫惡性互動(dòng)，組織界限會(huì)因?yàn)檫@種沖突越來(lái)越模糊，組織目標(biāo)就會(huì)越來(lái)越喪失，管理就會(huì)難以發(fā)揮應(yīng)有作用，出現(xiàn)低效甚至負(fù)效。

　　在案例中，李某所面對(duì)的就是部門經(jīng)理之間的破壞性沖突，由于各自逃避責(zé)任，而出現(xiàn)了內(nèi)耗，部門之間相互指責(zé)，而不是主動(dòng)尋找解決的方法。因此，管理者必須通過(guò)對(duì)部門沖突的引導(dǎo)和排除，避免內(nèi)耗，使惡性沖突轉(zhuǎn)化為良性沖突。

　　二、分析部門沖突的原因

　　1.利益沖突。這是最常見的一種，門店各部門的利益不同，立場(chǎng)不同，會(huì)對(duì)同一問(wèn)題產(chǎn)生異議和沖突。比如對(duì)“本月銷量有所突破”這一事件，賣場(chǎng)經(jīng)理會(huì)將其歸功于本部門員工的努力銷售，而采購(gòu)經(jīng)理則會(huì)歸功于本部門對(duì)產(chǎn)品的遴選和采購(gòu)價(jià)格的控制。利益沖突由此而發(fā)。

　　2.信息不暢。并不是每個(gè)部門經(jīng)理都會(huì)主動(dòng)找其他部門溝通，這給信息的傳遞帶來(lái)了障礙。一些錯(cuò)誤的信息、不完整的信息或者對(duì)信息的錯(cuò)誤解析，使得各部門在執(zhí)行過(guò)程中發(fā)生沖突。就本案例而言，藥品之所以滯銷，是因?yàn)椴少?gòu)和銷售部門未能建立良好的信息溝通造成的。

　　3.個(gè)體差異。藥店部門經(jīng)理之間，因個(gè)人的家庭背景、教育程度和職業(yè)經(jīng)歷等不同，個(gè)體的價(jià)值取向和需求也不盡相同。他們對(duì)于藥店事物的理解，以及人際關(guān)系的期望可能差異極大。同是半杯水，究竟是“只有半杯”，還是“仍有半杯”，反映出觀察者的不同心態(tài)，甚至觀察者的不同需求。

　　三、沖突管理的“有效途徑”

　　美國(guó)管理學(xué)會(huì)進(jìn)行的一項(xiàng)對(duì)中層和高層管理人員的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，管理者平均要花費(fèi)20%時(shí)間處理部門沖突。而大多數(shù)的成功企業(yè)家一致認(rèn)為，管理者的必備素質(zhì)與技能中，沖突管理排在決策、領(lǐng)導(dǎo)、溝通技能之前。由此可見，沖突管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理中的一項(xiàng)不可忽視的重要內(nèi)容。那么，職業(yè)經(jīng)理怎樣做好門店的“沖突管理”呢?

　　途徑一：及時(shí)調(diào)解，建立信任。

　　對(duì)于門店部門或部門經(jīng)理之間的“沖突”，管理者要充當(dāng)“調(diào)解者”的角色。所謂“事出有因”，大多數(shù)沖突的發(fā)生，都是因?yàn)闆_突雙方未能建立一個(gè)互信互助的團(tuán)隊(duì)合作方式。因此，管理者必須通過(guò)協(xié)調(diào)，使得團(tuán)隊(duì)成員之間重新建立信任，并培養(yǎng)一種既能提高績(jī)效又能促進(jìn)成員積極參與、公開交流、團(tuán)結(jié)協(xié)作的氛圍，公開的交流可以使高層管理團(tuán)隊(duì)成員真誠(chéng)參與決策，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的共識(shí)。

　　案例中，李某的三位部門經(jīng)理之所以發(fā)生沖突，是因?yàn)槿�方未能建立互信互助的合作關(guān)系、溝通不及時(shí)造成的。李某只要找到了問(wèn)題的根源，便可以進(jìn)行如下調(diào)解：采購(gòu)部門在采購(gòu)藥品之前，要先向銷售部門征集意見。因?yàn)殇N售部門在一線，能夠獲得第一手的顧客用藥需求，只有雙方主動(dòng)配合，保持信息的正常傳遞，才能提升門店的銷售效益。

　　途徑二：利益兼顧，獲得認(rèn)可。

　　管理者在進(jìn)行“沖突管理”時(shí)，應(yīng)充分兼顧雙方的利益，并采取雙方均可接受的解決辦法。沖突管理的最佳結(jié)果是“雙贏”，因此，門店經(jīng)理在進(jìn)行斡旋時(shí)，盡量避免“輸方”的出現(xiàn)。

　　前聯(lián)合國(guó)秘書長(zhǎng)安南曾坦言：“聯(lián)合國(guó)作為全球**沖突的中心，其最大的作用就是利益兼顧，尋求和解�！彼�謂“利益兼顧，尋求和解”就是在彼此之間的看法、觀點(diǎn)的交集基礎(chǔ)上，建立共識(shí)，彼此都做出一定的讓步，達(dá)到各方都有所贏、有所輸?shù)哪康摹．?dāng)沖突雙方勢(shì)均力敵或焦點(diǎn)問(wèn)題紛繁復(fù)雜時(shí)，相互退讓是避免沖突、達(dá)成一致的有效策略。在門店管理過(guò)程中，門店經(jīng)理只有協(xié)調(diào)好各方利益，倡導(dǎo)共贏的解決途徑，才能為沖突管理的成功打下基礎(chǔ)。

　　途徑三：建立目標(biāo)，強(qiáng)制執(zhí)行。

　　在門店中，有些沖突是由于部門之間故意“相互扯皮”造成的。比如對(duì)于部門之間存在交叉管轄的工作，像會(huì)員卡的發(fā)放工作，一方面需要銷售部門在銷售過(guò)程中向進(jìn)店顧客進(jìn)行推薦，另一方面也需要行政和后勤部門利用海報(bào)或進(jìn)行小區(qū)推廣來(lái)宣傳。實(shí)際上，三方都是該工作的執(zhí)行人，但三方卻可能在執(zhí)行的時(shí)候相互依賴，認(rèn)為這更應(yīng)該是對(duì)方分內(nèi)的工作，這樣就延誤了工作。要避免這種情況發(fā)生，管理者必須建立一個(gè)共同的作戰(zhàn)目標(biāo)，使沖突各方感到使命感和向心力，意識(shí)到任何一方單憑自己的資源和力量無(wú)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，只有在全體成員通力協(xié)作下才能取得成功。同時(shí)，當(dāng)管理者需要對(duì)重大事件做出迅速處理時(shí)，或者需要采取不同尋常的行動(dòng)而無(wú)法顧及其他因素時(shí)，可以采取強(qiáng)制執(zhí)行的方式，要求沖突的某一方必須承擔(dān)責(zé)任或者做出讓步，從而維護(hù)門店的利益和管理的權(quán)威。

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【溝通藝術(shù)與關(guān)系協(xié)調(diào)】從管理學(xué)角度分析——如何有效進(jìn)行沖突管理

　　沒(méi)有人喜歡沖突，但有人的地方就有沖突。值得說(shuō)明的是，沖突不全是壞事，它能暴露組織中存在的問(wèn)題，促進(jìn)問(wèn)題的公開討論，增強(qiáng)企業(yè)活力，刺激良性競(jìng)爭(zhēng)。而一定價(jià)值觀下的組織在遇到?jīng)_突時(shí)的面對(duì)方式、處理方法都不盡相同。人員沖突是經(jīng)常讓經(jīng)理們頭痛的事情之一，而且無(wú)論解決得如何，總會(huì)有一些挫折感，自責(zé)沒(méi)有將事態(tài)消滅在苗頭階段。事實(shí)上不必這樣耿耿于懷，沖突與書信和會(huì)議一樣，也是一種溝通方式，只是它的形式比較激烈，負(fù)面的影響也比較大，會(huì)造成一定程度的破壞性。既然如此，做好沖突管理就至關(guān)重要了。下面我們就從管理學(xué)角度來(lái)分析一下如何有效進(jìn)行沖突管理。

　　沖突管理主要分為三類。

　　沖突管理之一、部門內(nèi)部長(zhǎng)期合作共事的人員沖突，涉及方自己調(diào)解是上上策。

　　因?yàn)殡p方同在一個(gè)部門工作，日常接觸最多，彼此比較了解，對(duì)產(chǎn)生矛盾的根源，和怎樣一步一步上升為沖突的過(guò)程也心知肚明。如果能夠捅破那層紙，直接坦誠(chéng)布公地交流，以工作為重，仍然有希望繼續(xù)做同事。而且，如果能夠自己解決困境，也能夠?qū)⑵茐男詼p到最小，也不失為挽回局面的一種方式。否則，鬧得不可開交，勢(shì)必影響以后的長(zhǎng)期合作，而且讓上級(jí)經(jīng)理頭痛心煩，這個(gè)影響就太差了。經(jīng)理們對(duì)待需要長(zhǎng)期合作的人員之間的沖突，睜大眼睛，促使其盡量自行解決，達(dá)成共識(shí)即可，能不介入就不介入。 這樣的沖突如果能夠自行解決，雙方無(wú)疑可以增進(jìn)了解，也能夠?yàn)閷?duì)方著想，體諒和尊重對(duì)方，雙方在待人接物和與人溝通、協(xié)作上的成熟是必然的。

　　沖突管理之二、在流程上有上下游關(guān)系的人員沖突，以流程改善為主。

　　這類沖突的原因多為下游對(duì)上游的工作質(zhì)量不滿，多次旁敲側(cè)擊、私下提醒均無(wú)效，就會(huì)一竿子捅到雙方領(lǐng)導(dǎo)那里。沖突的根源主要在于上下游職責(zé)不明，所以會(huì)有雙方的互相推諉、扯皮，甚至指責(zé)。雙方領(lǐng)導(dǎo)務(wù)必在聆聽各自陳述緣由的時(shí)候，去除由于感情色彩而引發(fā)的沖突細(xì)節(jié)，而關(guān)注“如何把事情做好”這個(gè)主題。在把流程理順，職責(zé)分清楚之后，再加以調(diào)解個(gè)人情緒，應(yīng)該是不錯(cuò)的結(jié)局了。 當(dāng)然，有的問(wèn)題也不是一次就能夠準(zhǔn)確找到好的流程，可以一了百了的。沖突事態(tài)發(fā)展出現(xiàn)了周期性，流程的改進(jìn)也在不斷的發(fā)展、完善，直至實(shí)踐證明其流程確實(shí)很有效，就可以將這個(gè)流程固定，加以控制。如果經(jīng)過(guò)了多次流程的改造、調(diào)停都不能使工作達(dá)到要求，那么是不是可以試一試換人了?

　　沖突管理之三、立場(chǎng)上就對(duì)立的部門的人員沖突，以經(jīng)理個(gè)人的溝通、減壓為主。

　　例如軟件項(xiàng)目的開發(fā)部和測(cè)試部，由于職責(zé)不同，必然對(duì)立，但是這并不能推導(dǎo)出兩個(gè)部門人員情緒上就是對(duì)立的。然而在項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)作中，雙方由于認(rèn)識(shí)上的不一致，沖突不斷發(fā)生。小的沖突是雙方司空見慣的，一般爭(zhēng)論過(guò)了就過(guò)了，下次照樣討論或者爭(zhēng)論，并不影響工作進(jìn)展，這說(shuō)明雙方都對(duì)自己的工作認(rèn)真負(fù)責(zé)。因此有這方面經(jīng)驗(yàn)的同行也都能夠理解對(duì)方，達(dá)成默契，認(rèn)同這種溝通方式。但是如果沖突發(fā)展到雙方氣得不愿意解釋自己的觀點(diǎn)，互相挑對(duì)方話語(yǔ)中的毛病，甚至干脆破罐破摔，這就會(huì)影響到工作進(jìn)展，經(jīng)理必須出面調(diào)停已經(jīng)處于冷戰(zhàn)或者熱戰(zhàn)狀態(tài)的雙方。

　　處理這樣的沖突，有的部門領(lǐng)導(dǎo)一聽到這樣的消息，就把方方面面涉及到的人都請(qǐng)到一起，象談判一樣分列兩廂，開始溝通。通常，人越多，尤其領(lǐng)導(dǎo)越多，大家講話越是小心，小心翼翼地思考每一句話，不要顯出自己不講道理，或者沒(méi)有考慮對(duì)方利益，讓領(lǐng)導(dǎo)們看輕了自己等等。這樣遮遮掩掩，如何能根除問(wèn)題?最終當(dāng)然也能夠在領(lǐng)導(dǎo)的敦促下達(dá)成一定的“諒解”，但是根源不除，難免今后重燃戰(zhàn)火。

　　如果能夠分別私下了解一下每個(gè)當(dāng)事人的心情和事態(tài)發(fā)展，也許更能夠化解問(wèn)題于無(wú)形。傾聽，還是傾聽，聽當(dāng)事人訴苦。等他發(fā)泄完了，他自然會(huì)把話題轉(zhuǎn)到工作上的，這時(shí)候，他已經(jīng)能夠自己分析出問(wèn)題的來(lái)龍去脈了。一個(gè)巴掌拍不響，雙方都會(huì)有些舉動(dòng)刺激了對(duì)方，經(jīng)理可以站在旁觀者的角度分析問(wèn)題的焦點(diǎn)所在，對(duì)雙方稍做善意地提醒。沖突也是溝通，了解對(duì)方的方式，經(jīng)過(guò)這次沖突，雙方對(duì)對(duì)方的性格特點(diǎn)也加深了了解，以后的相處應(yīng)該能夠選擇對(duì)方比較容易接受的方式，工作還是會(huì)在比較平和的環(huán)境下進(jìn)展。

　　雙方的過(guò)于較真兒，也是工作壓力大的表現(xiàn)，經(jīng)理也要想辦法緩解當(dāng)事人的壓力，如組織團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，或者添加人手、調(diào)整進(jìn)度等等。這種調(diào)解方式，讓雙方在情緒上、自尊心上都能夠很容易接受，效果還不錯(cuò)。比起大動(dòng)干戈地處理方式，也可以算是“無(wú)招勝有招”了。沖突不可怕，我們每個(gè)人都會(huì)遇到?jīng)_突，只有理性地處理沖突，從沖突中學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，才是我們最要做的事。

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【沖突管理案例】簡(jiǎn)單分析沖突管理的案例

　　無(wú)論什么地方出現(xiàn)改革的需要，沖突都在所難免，因?yàn)榭偸怯腥嗽敢鈩?chuàng)新，有人想維持現(xiàn)狀。有改革就有沖突。沖突管理成功的關(guān)鍵是不出現(xiàn)輸方，長(zhǎng)遠(yuǎn)的解決辦法是建立共同遵守的游戲規(guī)則。下面就來(lái)看看沖突管理案例。

　　【沖突管理案例一】

　　某企業(yè)員工，業(yè)績(jī)一直第一，認(rèn)為一項(xiàng)具體的工作流程應(yīng)該改進(jìn)，她和主管包括部門經(jīng)理提出過(guò)，但沒(méi)有的受到重視，領(lǐng)導(dǎo)反而認(rèn)為她多管閑事。一天，她就私自違犯工作流程進(jìn)行改變。主管發(fā)現(xiàn)了就帶著情緒批評(píng)了她。而她不但不改，反而認(rèn)為主管有私心，于是就和主管吵翻了，并退出了工作崗位。主管反映到部門經(jīng)理哪里，經(jīng)理也帶著情緒嚴(yán)肅批評(píng)了她，她置若罔聞。

　　于是經(jīng)理和主管就決定嚴(yán)懲，而這位員工拒不接受。于是部門經(jīng)理就把問(wèn)題報(bào)告到老總這里。老總于是就把這位早有耳聞的業(yè)務(wù)尖子叫到辦公室談話。沒(méi)有一上來(lái)就批評(píng)她，而是讓她先敘述事情的經(jīng)過(guò)，通過(guò)和她交談，交換意見和看法。老總發(fā)現(xiàn)這位員工確實(shí)很有思路，她違犯的那項(xiàng)工作流程確實(shí)應(yīng)該改進(jìn)，而且還談出了許多現(xiàn)行的工作流程和管理制度中存在的不完善之處。

　　老總的這種朋友式的平等的交流，真誠(chéng)地聆聽她的意見，讓她感覺(jué)受到了重視和尊重，反抗情緒緒漸漸平息下來(lái)，從而開始冷靜地反思自己的行為，從開始的只認(rèn)為主管有錯(cuò)，到最后承認(rèn)自己做得也不對(duì)。在老總策略性地詢問(wèn)下，她也說(shuō)出了她認(rèn)為自己的錯(cuò)誤應(yīng)該受到的處罰程度。最后高興地離開了辦公室。

　　此后，老總與部門經(jīng)理以及主管交換了意見和看法，經(jīng)理和主管也都認(rèn)同了“人才有用不好用，奴才好用沒(méi)有用”的道理。

　　大家討論決定以該位員工自己認(rèn)為應(yīng)受的罰金減半罰款，讓她在班前會(huì)上公開做了自我檢討，并補(bǔ)一個(gè)工作日。她十分愉快地甚至可以說(shuō)是懷著感激之情接受了處罰。而且公司還以最快的速度把那項(xiàng)工作流程給改進(jìn)了。

　　事情過(guò)后，發(fā)現(xiàn)這位員工一下子改變了原來(lái)的傲氣和不服的情緒，并積極配合主管的工作，工作熱情大增，大家說(shuō)她好像象變了個(gè)人似的。

　　【沖突管理案例二】

　　亞通網(wǎng)絡(luò)公司是一家專門從事通信產(chǎn)品生產(chǎn)和電腦網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的中日合資企業(yè)。公司自1991年7月成立以來(lái)發(fā)展迅速，銷售額每年增長(zhǎng)50%以上。與此同時(shí)，公司內(nèi)部存在著不少?zèng)_突，影響著公司績(jī)效的繼續(xù)提高。

　　因?yàn)槭呛腺Y企業(yè)，盡管日方管理人員帶來(lái)了許多先進(jìn)的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全適合中國(guó)員工。例如，在日本，加班加點(diǎn)不僅司空見慣，而且沒(méi)有報(bào)酬。亞通公司經(jīng)常讓中國(guó)員工長(zhǎng)時(shí)間加班，引起了大家的不滿，一些優(yōu)秀員工還因此離開了亞通公司。

　　亞通公司的組織結(jié)構(gòu)由于是直線職能制，部門之間的協(xié)調(diào)非常困難。例如，銷售部經(jīng)常抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品偏離顧客的需求，生產(chǎn)部的效率太低，使自己錯(cuò)過(guò)了銷售時(shí)機(jī);生產(chǎn)部則抱怨研發(fā)部開發(fā)的產(chǎn)品不符合生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，銷售部門的訂單無(wú)法達(dá)到成本要求。

　　研發(fā)部胡經(jīng)理雖然技術(shù)水平首屈一指，但是心胸狹窄，總怕他人超越自己。因此，常常壓制其他工程師。這使得工程部人心渙散，士氣低落。

　　問(wèn)：

　　亞通公司的沖突有哪些?原因是什么?如何解決亞通公司存在的沖突?

　　分析：

　　一、首先，我們來(lái)看一下亞通公司的管理層與中國(guó)員工之間的沖突。這種沖突存在于不同組織層次之間，我們稱之為縱向沖突(Vertical Conflict)，它屬于群際沖突。產(chǎn)生這種沖突的原因有多種，在這里主要有：

　　1. 權(quán)力與地位：管理層運(yùn)用行政權(quán)力要求員工加班，但沒(méi)有賦予任何報(bào)酬作為補(bǔ)償;而員工則沒(méi)有(充分的)權(quán)力維護(hù)自身的利益。

　　2. 價(jià)值觀不同：中國(guó)的員工在價(jià)值觀上不同于日本的員工，要求員工(長(zhǎng)時(shí)間)加班，如果沒(méi)有相應(yīng)的報(bào)酬，一般很難調(diào)動(dòng)員工的積極性，久而久之就會(huì)削弱員工的工作動(dòng)機(jī)強(qiáng)度。

　　3. 資源缺乏：管理的重要性很大程度上體現(xiàn)在對(duì)資源的合理配置，而可用的資源總是有限的。要求員工加班，通常需要提供合理的加班費(fèi)作為補(bǔ)償;而主管們則希望把人力成本維持在一個(gè)較低的水平。

　　這樣，沒(méi)有能力外逃的員工就會(huì)表現(xiàn)出工作動(dòng)機(jī)不強(qiáng)、工作效率低下，而有能力的明星員工則想方設(shè)法跳槽到更好的工作環(huán)境。如果情況長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有得到控制和改善，企業(yè)將會(huì)變成一個(gè)過(guò)濾器，把有能之士趕到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里，并把平庸之士保留下來(lái)。我實(shí)在想象不出更糟的情況，可能把企業(yè)關(guān)閉比這還好。如果管理者僅能把所謂的“優(yōu)秀”方法照搬過(guò)來(lái)，而不能因地制宜活用各種管理方法，就會(huì)斷送企業(yè)的命運(yùn)。

　　解決方法已經(jīng)明擺在眼前，管理層應(yīng)該根據(jù)具體的情況合理的設(shè)計(jì)報(bào)酬系統(tǒng)，從新激發(fā)員工的積極性，并在人力成本與員工績(jī)效之間取得一個(gè)動(dòng)態(tài)平衡。

　　二、各部門之間的沖突。這種沖突存在于統(tǒng)一組織層次不同部門之間，我們稱之為橫向沖突(Horizontal Conflict)，它是另一種群際沖突。由于亞通采用的組織結(jié)構(gòu)是直線職能型，出現(xiàn)這種類型的沖突就不足為怪了。

　　產(chǎn)生這種沖突的原因主要有：

　　1. 任務(wù)相互依賴(Task Interdependence)：由于各部門之間存在著任務(wù)依賴性，而組織結(jié)構(gòu)的先天缺陷卻削弱了各部門之間必要的溝通量，從而導(dǎo)致任務(wù)的不協(xié)調(diào)。它們的部門間關(guān)系(Interdepartmental Relationship)是團(tuán)隊(duì)關(guān)系(Team Relationship)。

　　2. 目標(biāo)不相容(Goal Imcompatibility)：各部門都存在著自己的績(jī)效目標(biāo)，例如銷售部希望增加產(chǎn)品線的廣度以適應(yīng)多樣化的市場(chǎng)需求，生產(chǎn)部則希望希望減少產(chǎn)品線的廣度以節(jié)省成本，即銷售部門的目標(biāo)是顧客滿意，生產(chǎn)部門的目標(biāo)是生產(chǎn)效率。

　　解決的辦法也是明顯的，企業(yè)通過(guò)信息管理系統(tǒng)來(lái)促進(jìn)信息的流通，讓各部門及時(shí)得到有用的數(shù)據(jù)。目前稍有規(guī)模的企業(yè)都希望上ERP項(xiàng)目，充分利用信息技術(shù)來(lái)增強(qiáng)企業(yè)的信息管理能力。不過(guò)，更根本的原因是目標(biāo)不相容，各部門同屬于一個(gè)企業(yè)，但未能看到企業(yè)的統(tǒng)一目標(biāo)，而只是看到各自的績(jī)效目標(biāo)。企業(yè)可以實(shí)施關(guān)聯(lián)性績(jī)效評(píng)估，把具有依賴性的部門的績(jī)效關(guān)聯(lián)起來(lái)。如果某些部門只顧實(shí)現(xiàn)自身績(jī)效，而不顧與之關(guān)聯(lián)的部門的績(jī)效，就不能達(dá)到整體平衡，實(shí)現(xiàn)整體最優(yōu)績(jī)效。這樣即使自身績(jī)效達(dá)到最優(yōu)，績(jī)效評(píng)級(jí)也不會(huì)高。不過(guò)這種做法還有一個(gè)小問(wèn)題，就是如果主管本身的整體觀念不強(qiáng)，實(shí)施的效果還是會(huì)令人失望的。企業(yè)可以考慮對(duì)主管進(jìn)行恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，實(shí)在不行就要考慮換人了。

　　三、胡經(jīng)理與其下屬之間的沖突。這種沖突存在于兩個(gè)或兩個(gè)以上的個(gè)體之間，我們稱之為人際沖突(Interpersonal Conflict)。產(chǎn)生這種沖突的原因也是多種的，在這里主要有：

　　1. 人格特質(zhì)：優(yōu)秀的員工未必能成為優(yōu)秀的經(jīng)理。蓋洛普對(duì)此給出兩種解釋：其一與當(dāng)事人的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)相關(guān);其二與他們當(dāng)經(jīng)理的動(dòng)機(jī)相關(guān)。還是讓我們來(lái)看一些實(shí)例吧：

　　2. 缺乏信任：人與人之間越是相互猜疑，越會(huì)產(chǎn)生沖突;越是信任對(duì)方，越能互相合作。胡經(jīng)理心胸狹窄，總是疑心別人超越自己，搶了自己的飯碗。這會(huì)極大的影響團(tuán)隊(duì)的凝聚力，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)效率低下。

　　3. 歸因失誤：當(dāng)個(gè)體的利益受到他人的侵害，他/她就會(huì)弄清對(duì)方為什么如此行動(dòng)。如果確認(rèn)對(duì)是故意的，就會(huì)產(chǎn)生沖突和敵意;如果對(duì)方不是故意的，沖突發(fā)生的概率就會(huì)很少。沒(méi)有(良性)競(jìng)爭(zhēng)就沒(méi)有進(jìn)步，如果錯(cuò)誤把良性的競(jìng)爭(zhēng)歸因?yàn)閻盒缘母?jìng)爭(zhēng)，就會(huì)出現(xiàn)各種誤會(huì)和沖突。歸因行為在很大程度上依賴于人格特質(zhì)與行為動(dòng)機(jī)，而且，歸因失誤還會(huì)導(dǎo)致信任程度減弱。胡經(jīng)理的擔(dān)心其實(shí)是不必要的。

　　在所有的這三點(diǎn)原因中，人格特質(zhì)是最為關(guān)鍵的，如果胡經(jīng)理真的不適合作為一名管理者，讓他呆在這個(gè)位置上肯定會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題的。所以，企業(yè)只好考慮換掉胡經(jīng)理，但胡經(jīng)理技術(shù)了得，是企業(yè)的明星員工，如果處理不當(dāng)，將有可能把胡經(jīng)理趕到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那。體面的解決替換胡經(jīng)理所引起的問(wèn)題有多種方法，企業(yè)可以試探他的工作動(dòng)機(jī)，再結(jié)合蓋洛普的優(yōu)勢(shì)識(shí)別器(StrengthsFinder)把握他的人格特質(zhì)，設(shè)計(jì)合適的報(bào)酬機(jī)制來(lái)重新吸引并激勵(lì)胡經(jīng)理。

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