研發(fā)質(zhì)量管理培訓(xùn)

研發(fā)型企業(yè)如何做好質(zhì)量管理？如何讓質(zhì)量管理深入到研發(fā)的各個階段？

研發(fā)部ISO9001質(zhì)量管理體系審核時應(yīng)注意哪些方面？

【研發(fā)質(zhì)量管理】什么是產(chǎn)品質(zhì)量？

【研發(fā)質(zhì)量管理體系】如何理解質(zhì)量管理的三個階段？

【研發(fā)質(zhì)量管理】企業(yè)研發(fā)質(zhì)量管理現(xiàn)狀

【研發(fā)質(zhì)量管理體系】搞好研發(fā)質(zhì)量管理的前提條件是什么？

【研發(fā)質(zhì)量控制管理】質(zhì)量管理部門的定位

【研發(fā)質(zhì)量控制管理】如何構(gòu)建研發(fā)質(zhì)量管理體系？

研發(fā)型企業(yè)如何做好質(zhì)量管理？如何讓質(zhì)量管理深入到研發(fā)的各個階段？

　　研發(fā)管理就是在研發(fā)體系結(jié)構(gòu)設(shè)計和各種管理理論基礎(chǔ)之上，借助信息平臺對研發(fā)過程中進(jìn)行的團(tuán)隊建設(shè)、流程設(shè)計、績效管理、風(fēng)險管理、成本管理、項目管理和知識管理等的一系列協(xié)調(diào)活動。這是百度百科上的定義，不能說沒有一定道理，不過卻不太實用，很難看出其中的重點所在。

　　套用項目管理鐵三角的說法，研發(fā)管理三大重點則應(yīng)該是效率、質(zhì)量和成本。而團(tuán)隊建設(shè)、績效管理、風(fēng)險控制、知識管理、流程設(shè)計、項目管理等等可以認(rèn)為是輔助手段或者是包含在進(jìn)度、質(zhì)量和成本控制中的內(nèi)容。例如，流程設(shè)計應(yīng)該是效率范疇中要考慮的問題，提升效率，必然要從過程即流程設(shè)計著手;而項目管理本身就包含進(jìn)度、成本與質(zhì)量，也與之相符。

　　成本控制上，在人力資源給定的情況下，研發(fā)開銷是基本固定的。對于研發(fā)成本的控制，更多的是資源是否用在刀刃上，是否做對了項目，研究對了課題，這方面的控制主要體現(xiàn)在公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃上面，做錯了產(chǎn)品、方向，往往是浪費最大的。規(guī)劃任何一個新產(chǎn)品都需要做到“大膽設(shè)想、小心求證、重質(zhì)量輕數(shù)量”，嚴(yán)格立項過程。而且就研發(fā)來說，技術(shù)積累很重要，過去的成功經(jīng)驗未必能夠復(fù)制到新的領(lǐng)域，因而進(jìn)入任何一個新的領(lǐng)域，都需要慎之又慎。這部分的工作，大部分都產(chǎn)生于公司決策層面和產(chǎn)品規(guī)劃層面，對于研發(fā)部門來說能做的比較少。因而研發(fā)管理的重點還是在效率與質(zhì)量上。

　　對于效率問題，在《研發(fā)感悟之二--過程與方法論》、《研發(fā)感悟之三--敏捷開發(fā)》兩篇博客中進(jìn)行過論述。并據(jù)此在09年冬天和2010年初進(jìn)行過實踐，取得了較好的效果。因此，可以說研發(fā)效率問題可以說已經(jīng)基本得到了解決，這里就不再繼續(xù)探討。我們這里關(guān)注的是研發(fā)管理的另外一個重點--質(zhì)量管理。

　　研發(fā)質(zhì)量很多時候，會被理解為QA(Quality Assurance)和QC(Quality Control)，往往歸宿于質(zhì)量管理部門。QC往往關(guān)注的是產(chǎn)品而非體系，在軟件研發(fā)領(lǐng)域?qū)��?yīng)的就是測試;而QA則建立體系并確保體系按要求運作，涉及到過程內(nèi)容(流程設(shè)計)。QC是通過對質(zhì)量的結(jié)果進(jìn)行檢測、鑒定，防止劣質(zhì)產(chǎn)品的發(fā)布;QA對研發(fā)是否符合過程進(jìn)行控制。通過QA/QC兩個環(huán)節(jié)的配合，確實能夠起到一定的質(zhì)量控制作用，但質(zhì)量管理單單靠QA和QC是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，會存在很多問題與漏洞，更重要的是技術(shù)經(jīng)理們在設(shè)計、開發(fā)環(huán)節(jié)中進(jìn)行控制。

　　首先，在微觀問題上，QA人員由于能力的限制對研發(fā)過程中細(xì)節(jié)的把握不可能像開發(fā)經(jīng)理一樣到位，這就注定了對于流程是否符合的控制，往往是僅僅解決了要做什么的問題，而無法解決怎么做，做得怎樣的問題�！霸趺醋�，做得怎樣”，這往往跟執(zhí)行者的能力相關(guān)，僅僅靠流程、控制點是難以達(dá)到的。而且過程中的細(xì)節(jié)問題，很難去全部規(guī)范完備、做到滴水不漏，即使真的做到滴水不漏，也必然使得過程過于龐大而導(dǎo)致效率低下。就如同有些SOP去規(guī)范員工如何寫郵件一樣，那應(yīng)該是小學(xué)語文老師的工作，不是QA所要關(guān)注的點，也不具有可操作性。

　　解決怎么做，做得怎樣的問題則需要技術(shù)經(jīng)理去控制，而且在控制過程中還需要注意方式方法。例如，開發(fā)過程中要求規(guī)范編碼，包括規(guī)范編碼風(fēng)格、采取統(tǒng)一的變量命名方式、必要的注釋、抽取公用函數(shù)解決重用問題、代碼不合理情況下進(jìn)行重構(gòu)、設(shè)計不足情況下優(yōu)化設(shè)計等等。而這些往往就是QA們難以做到，也非QA人員能力范圍之內(nèi)，即使做了也難以控制好的，這就需要技術(shù)經(jīng)理們的去進(jìn)行管理、同時靈活把握方式方法。就像王傳福所說技術(shù)人員往往不善于交際、脾氣怪一樣，程序員們大部分也都這樣，容不得其他人指手畫腳，技術(shù)經(jīng)理們當(dāng)面去指出程序員那里代碼寫得有問題，很多時候會引來反感。一個相對好操作的方法是：由技術(shù)經(jīng)理或者高級程序員，定期不定期，舉行代碼分析會，從現(xiàn)有程序中抽取帶有典型問題的代碼，逐一分析，逐步灌輸編碼的規(guī)則、理念，講述過程中對事不對人。講得次數(shù)多了，等大家基本接受這些規(guī)則、理念之后，再進(jìn)行定期的代碼檢查。如此開展起來，水到渠成，不會有大多的阻力。

　　當(dāng)然，也有過程關(guān)注如何編寫程序、如何進(jìn)行測試，比如說敏捷開發(fā)中的極限編程。在大部分的敏捷開發(fā)過程中，并未涉及到QA人員，那么這其中的細(xì)節(jié)控制定然是需要技術(shù)經(jīng)理們?nèi)��?zhí)行的。

　　其次，QA也好，QC也好，是基于單一產(chǎn)品或者項目為對象進(jìn)行的，而現(xiàn)實是一個研發(fā)中心往往有很多產(chǎn)品線，那么多個產(chǎn)品線之間關(guān)系，是 QA/QC們無法關(guān)注到的。在宏觀問題上，產(chǎn)品線之間的關(guān)系、交換，公用模塊的抽取，研發(fā)路徑、實現(xiàn)技術(shù)手段的選擇等等，這些都質(zhì)量管理著、業(yè)務(wù)經(jīng)理們 (產(chǎn)品規(guī)劃)能力范疇之外。這部分工作很重要，對產(chǎn)品質(zhì)量有著重大的影響力，很多有錢的公司，往往請外部的咨詢公司來進(jìn)行規(guī)劃。比如，浙江移動07年請埃森哲公司進(jìn)行咨詢，花了近200萬得到了一份規(guī)劃報告。不是每個公司都能出得起、會去花這個錢的，那么這就需要技術(shù)經(jīng)理們進(jìn)行統(tǒng)一的技術(shù)分析、技術(shù)規(guī)劃，形成一個藍(lán)圖，指引具體產(chǎn)品的工作開展。

　　質(zhì)量管理是一個涉及到整個研發(fā)過程的需要全體人員參與的一項活動，需要質(zhì)量部門QA、QC人員的努力，還需要需求、設(shè)計、開發(fā)環(huán)節(jié)中的技術(shù)經(jīng)理們承擔(dān)起質(zhì)量控制的職責(zé)，并把質(zhì)量控制的理念深入灌輸?shù)矫總�員工的思想中，不斷改進(jìn)過程、方法，這樣才能有效的推進(jìn)質(zhì)量管理工作，才能建立起高效的質(zhì)量管理體系。

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研發(fā)部ISO9001質(zhì)量管理體系審核時應(yīng)注意哪些方面？

　　1、針對軟件產(chǎn)品和機(jī)電產(chǎn)品其產(chǎn)品實現(xiàn)過程是如何策劃的，策劃的結(jié)果是什么;

　　2、是否針對特殊項目編制了質(zhì)量計劃;

　　3、質(zhì)量計劃的實施和檢查情況如何;

　　4、軟件產(chǎn)品開發(fā)過程中的文檔是否符合本公司規(guī)范及ISO9001質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)條款的要求，是否經(jīng)過批準(zhǔn)。

　　5、軟件產(chǎn)品是否按要求進(jìn)行了評審，評審記錄及其后所采取措施的記錄是否符合要求;

　　6、測試計劃、測試用例、測試報告是否齊全并經(jīng)過批準(zhǔn)，測試用例是否滿足要求，測試中發(fā)現(xiàn)的問題是否糾正并重新測試，記錄是否保持;

　　7、軟件產(chǎn)品的變更是否按規(guī)范進(jìn)行并保留了相關(guān)的記錄;

　　8、軟件產(chǎn)品的外部測試及記錄情況是否符合要求;

　　9、軟件的配置管理情況;

　　10、軟件產(chǎn)品的安全防護(hù)情況;

　　11、測試軟件的確認(rèn)情況;

　　12、軟件產(chǎn)品不合格的記錄及處理情況;

　　13、機(jī)電產(chǎn)品設(shè)計過程中記錄和技術(shù)文件是否齊全;

　　14、機(jī)電產(chǎn)品生產(chǎn)和檢驗過程中的記錄是否齊備;

　　15、機(jī)電產(chǎn)品不合格品的處理情況。

　　參照ISO9001：2008的7.3條款：

　　設(shè)計和開發(fā)7.3設(shè)計和開發(fā)

　　7.3.1設(shè)計和開發(fā)策劃

　　組織應(yīng)對產(chǎn)品的設(shè)計和開發(fā)進(jìn)行策劃和控制。

　　在進(jìn)行設(shè)計和開發(fā)策劃時，組織應(yīng)確定：

　　a)設(shè)計和開發(fā)階段;

　　b)適合于每個設(shè)計和開發(fā)階段的評審、驗證和確認(rèn)活動;

　　c)設(shè)計和開發(fā)的職責(zé)和權(quán)限。

　　組織應(yīng)對參與設(shè)計和開發(fā)的不同小組之間的接口進(jìn)行管理，以確保有效的溝通，并明確職責(zé)分工。

　　隨設(shè)計和開發(fā)的進(jìn)展，在適當(dāng)時，策劃的輸出應(yīng)予以更新。

　　注：設(shè)計開發(fā)的評審、驗證和確認(rèn)的目的有區(qū)別，可以視產(chǎn)品和組織的方式分別或結(jié)合實施和記錄。

　　7.3.2 設(shè)計和開發(fā)輸入

　　應(yīng)確定與產(chǎn)品要求有關(guān)的輸入，并保持記錄(見4.2.4)。

　　這些輸入包括：

　　a)功能和性能要求;

　　b)適用的法律法規(guī)要求;

　　c)適用時，以前類似設(shè)計提供的信息;

　　d)設(shè)計和開發(fā)所必須的其他要求。

　　應(yīng)對這些輸入進(jìn)行評審，以確保其充分性與適宜性。要求應(yīng)完整、清楚，并且不能自相矛盾。

　　7.3.3設(shè)計和開發(fā)輸出

　　設(shè)計和開發(fā)的輸出應(yīng)以能夠針對設(shè)計和開發(fā)的輸入進(jìn)行驗證的方式提出，并應(yīng)在放行前得到批準(zhǔn)。

　　設(shè)計和開發(fā)輸出應(yīng)：

　　a)滿足設(shè)計和開發(fā)輸入的要求;

　　b)給出采購、生產(chǎn)和服務(wù)提供的適當(dāng)信息;

　　c)包含和引用產(chǎn)品接收準(zhǔn)則;

　　d)規(guī)定對產(chǎn)品的安全和正常使用所必需的產(chǎn)品特性。

　　7.3.4設(shè)計和開發(fā)評審

　　在適宜的階段，應(yīng)依據(jù)所策劃的安排(見7.3.1)對設(shè)計和開發(fā)進(jìn)行系統(tǒng)的評審，以便：

　　a)評價設(shè)計和開發(fā)的結(jié)果滿足要求的能力;

　　b)識別任何問題并提出必要的措施。

　　評審的參加者應(yīng)包括與所評審的設(shè)計和開發(fā)階段有關(guān)的職能的代表。評審結(jié)果及任何必要措施的記錄應(yīng)予以保持(見4.2.4)。

　　7.3.5設(shè)計和開發(fā)驗證

　　為確保設(shè)計和開發(fā)輸出滿足輸入的要求，應(yīng)依據(jù)所策劃的安排(見7.3.1)對設(shè)計和開發(fā)進(jìn)行驗證。

　　驗證結(jié)果及任何必要措施的記錄應(yīng)予以保持(見4.2.4)。

　　7.3.6設(shè)計和開發(fā)確認(rèn)

　　為確保產(chǎn)品能夠滿足規(guī)定的或已知預(yù)期使用或應(yīng)用的要求，應(yīng)依據(jù)所策劃的安排(見7.3.1)對設(shè)計和開發(fā)進(jìn)行確認(rèn)。只要可行，確認(rèn)應(yīng)在產(chǎn)品交付或?qū)嵤┲�前完成。確認(rèn)結(jié)果及任何必要措施的記錄應(yīng)予以保存(見4.2.4)。

　　 7.3.7設(shè)計和開發(fā)更改的控制

　　 應(yīng)識別設(shè)計和開發(fā)的更改，并保持記錄。在適當(dāng)時，應(yīng)對設(shè)計和開發(fā)的更改進(jìn)行評審、驗證和確認(rèn)，并在實施前得到批準(zhǔn)。設(shè)計和開發(fā)更改的評審應(yīng)包括評價更改對產(chǎn)品組成部分和已交付產(chǎn)品的影響。

　　 更改的評審結(jié)果及任何必要措施的記錄應(yīng)予以保持(見4.2.4)。

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什么是產(chǎn)品質(zhì)量？

　　質(zhì)量兩個字已經(jīng)是老掉牙的名詞了，還沒有發(fā)明貨幣之前以物易物的交易，我們的老祖宗就知道看貨色了，貨色就是我們通常講的產(chǎn)品質(zhì)量，企業(yè)要賺錢，貨好才是硬道理，貨不好，賣得再起勁，那叫騙人，貨好，賣不出去，那是笨蛋。產(chǎn)品質(zhì)量是一切硬道理之上的硬道理。

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如何理解質(zhì)量管理的三個階段？

　　幾乎所有的企業(yè)在產(chǎn)品的質(zhì)量上都會下一番功夫，書上說那叫質(zhì)量管理，根據(jù)一個叫朱蘭的質(zhì)量管理大師的說法，質(zhì)量管理有三個階段，最初是質(zhì)量檢驗階段，那個時候企業(yè)的管理者認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量是檢驗出來的，因為通過檢驗可以把質(zhì)量不好的產(chǎn)品挑出來，后來發(fā)現(xiàn)只是在事后來檢驗，故事都發(fā)生了，返修、報廢的損失無法避免，這些損失就是利潤呀，所以就思考能不能在制造過程中控制質(zhì)量呢?這就到了質(zhì)量管理的第二階段：統(tǒng)計質(zhì)量管理階段。在這個階段，著名的新老七大質(zhì)量管理工具閃亮登場，統(tǒng)計學(xué)在質(zhì)量管理方面的應(yīng)用得到了充分的發(fā)揮，我們在質(zhì)量改進(jìn)方面拍腦袋也變得越來越科學(xué)，越來越尊重數(shù)據(jù)了。再到后來，人們發(fā)現(xiàn)單純在制造過程中控制質(zhì)量也控制不住，而且成本也不低，一些產(chǎn)品缺陷是先天性的，好多產(chǎn)品從娘胎中出來就躺在了擔(dān)架上，這個時候，人們意識到產(chǎn)品質(zhì)量是設(shè)計出來的，這就到了質(zhì)量管理的第三個階段：全面質(zhì)量管理階段。這時，6SIGMA、QFD等質(zhì)量管理工具開始被一些企業(yè)應(yīng)用到產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品設(shè)計中，從一開始就進(jìn)行質(zhì)量的設(shè)計，這些企業(yè)屬于先知先覺。

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企業(yè)研發(fā)質(zhì)量管理現(xiàn)狀

　　不過，從我們咨詢長期與企業(yè)接觸的情況來看，先知先覺的企業(yè)實在太少了，大部份企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量控制重點還是在制造過程，不是說這些企業(yè)不想在源頭(產(chǎn)品設(shè)計)來控制產(chǎn)品質(zhì)量，實在是不知道如何在設(shè)計中構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量，有些企業(yè)是被客戶逼到去做研發(fā)質(zhì)量控制，比如有些企業(yè)要想成為某大客戶的供應(yīng)商，客戶就要對企業(yè)進(jìn)行認(rèn)證，第一輪認(rèn)證下來，問題列了一大串不說，還被客戶畫了一個像，類似于“公司不具成長性”、“過程不可控制”、“質(zhì)量不可追溯”、“質(zhì)量管理只是形式而沒有實際效果”等等。這時，企業(yè)老總以及各級管理者都犯迷糊了，你說我們ISO9000早就通過認(rèn)證了，年年內(nèi)審、三年一度的外審也沒問題，公司還有專門的質(zhì)量管理部門、ISO9000辦、研發(fā)管理辦都在抓質(zhì)量，質(zhì)量就象階段斗爭一樣年年講月月講天天講，怎么就不靈呢?客戶審出的這些問題難道我們自己審查不出來?還是我們對這些問題都習(xí)慣了而不當(dāng)成問題了，所謂久居鮑魚之室而不聞其臭?還是我們這些年的質(zhì)量管理都象中國足球一樣的假(甲)A?

　　面對企業(yè)的這些困惑，我們來剖析一下企業(yè)在研發(fā)質(zhì)量管理方面存在的一些誤區(qū)，能被大家有所借鑒就滿足了。

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搞好研發(fā)質(zhì)量管理的前提條件是什么？

　　首先，研發(fā)質(zhì)量管理的基本前提是研發(fā)的業(yè)務(wù)流程要理清楚。很多企業(yè)的研發(fā)管理者說，我們搞產(chǎn)品開發(fā)這么多年了，流程肯定是有的，要不然怎么做得出產(chǎn)品呢?然而，大多數(shù)企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)流程可操作性不強(qiáng)，基本上是按ISO9000的要求設(shè)計的，一般是4到7頁紙，產(chǎn)品開發(fā)流程獨孤一劍(只有一個層次)，有少量的模板或檢查表，企業(yè)經(jīng)常是寫流程的人不執(zhí)行流程，執(zhí)行流程的人不寫流程，開發(fā)流程是ISO9000辦或質(zhì)量部或研發(fā)管理辦為開發(fā)人員寫的，而開發(fā)人員覺得這個流程只是為了應(yīng)付ISO的要求，缺乏可操作性，實際工作中就不按照流程操作，在大多數(shù)開發(fā)人員眼里按流程操作是做不出產(chǎn)品來的，還不如自己的經(jīng)驗來得實在。企業(yè)對流程的管理也存在兩個極端，一是流程經(jīng)常變，使用人員無所適從，二是流程沒有責(zé)任人，沒有人維護(hù)，紙上的規(guī)定與實際運作相差太遠(yuǎn)還沒有修訂，對于一些新的業(yè)務(wù)，老流程不適合了也沒有人改，業(yè)務(wù)部門等不及了就自己搞一套，另立山頭，也不管是否符合公司的體系，直接挑戰(zhàn)公司的權(quán)威部門(通常是9000辦)，權(quán)威部門沒有能力也沒有精力管，也就作打鳥狀--睜只眼閉只眼。這實際上不僅僅是企業(yè)才存在這樣的問題，我們國家的法制建設(shè)尤為典型，法制建設(shè)總是滯后于社會新業(yè)務(wù)的發(fā)展，經(jīng)常以司法解釋對付之，實在對應(yīng)不了就象對付傳銷一樣把它強(qiáng)制斃掉。企業(yè)的管理者也如法炮制，上頭一壓下來就不顧實際的加大打擊力度，導(dǎo)致底層人員怨聲載道，干群關(guān)系極不融洽，到最后干脆溜之大吉—不干了。

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質(zhì)量管理部門的定位

　　難道質(zhì)量管理就是吃力不討好，專門得罪人的部門?管理者的定位就是服務(wù)，毛主席早就說過共產(chǎn)黨員就是要全心全意為人民服務(wù)，企業(yè)的管理者也是一樣，研發(fā)的質(zhì)量管理人員要為研發(fā)服務(wù)，前提是要把研發(fā)業(yè)務(wù)搞清楚，然而通常情況下質(zhì)量管理人員又搞不清楚具體的研發(fā)業(yè)務(wù)，研發(fā)各業(yè)務(wù)部門才最清楚具體的研發(fā)業(yè)務(wù)，這就要對研發(fā)質(zhì)量的責(zé)任部門/責(zé)任人進(jìn)行定位了，事實上研發(fā)各業(yè)務(wù)部門/主管才是研發(fā)質(zhì)量的責(zé)任部門/責(zé)任人，質(zhì)量管理部門是質(zhì)量專業(yè)的行業(yè)管理者，質(zhì)量管理部門要為業(yè)務(wù)部門提供質(zhì)量管理的各種方法和工具，而真正的質(zhì)量責(zé)任人是誰做事誰負(fù)責(zé)。這樣一來，企業(yè)的研發(fā)質(zhì)量管理者就把一大堆質(zhì)量管理工具、方法向研發(fā)人員宣貫、培訓(xùn)，似乎自己完成了自己的使命，但研發(fā)人員的質(zhì)量意識還是沒有提高，效果還是不好，大多數(shù)企業(yè)的研發(fā)質(zhì)量管理部門都是后來發(fā)展起來的，原來有一幫人搞制造質(zhì)量的管理，就讓質(zhì)量管理向上延伸到研發(fā)，可惜你讓搞制造質(zhì)量管理的人去管研發(fā)質(zhì)量，就象讓賣藥的去做廣告，什么廣告都有一股蘇打水的味道。研發(fā)業(yè)務(wù)的多變性、不確定性、創(chuàng)新性本身就充滿變數(shù)和風(fēng)險，如果用管制造質(zhì)量的思路去管研發(fā)質(zhì)量注定要管死，有些聰明的企業(yè)就從研發(fā)人員中抽調(diào)業(yè)務(wù)骨干來管質(zhì)量，并樹立起質(zhì)量管理部門的權(quán)威性和獨立性，所謂獨立性就是質(zhì)量管理部門具有在必要的時候向公司老板直接匯報的通天大道。

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如何構(gòu)建研發(fā)質(zhì)量管理體系？

　　怎么樣才能構(gòu)建好研發(fā)的質(zhì)量管理體系呢?首先必要把ISO9000的質(zhì)量管理程序?qū)訉勇鋵嵉窖邪l(fā)的各種業(yè)務(wù)流程中，要構(gòu)建一套優(yōu)秀的產(chǎn)品開發(fā)流程并不容易，優(yōu)秀的產(chǎn)品開發(fā)流程具有如下6大特征：

　　>>清晰的層次結(jié)構(gòu)―――可管理

　　>>明確的階段劃分―――可控制

　　>>明確的階段交付―――可衡量

　　>>統(tǒng)一的術(shù)語定義―――易溝通

　　>>明確的角色職責(zé)―――易分工

　　>>明確的績效指標(biāo)―――易評價

　　只有當(dāng)研發(fā)流程變得很優(yōu)秀的時候，我們的研發(fā)質(zhì)量才有管理的基礎(chǔ)，還要把研發(fā)質(zhì)量管理的活動：質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證、質(zhì)量改進(jìn)融入到具體的產(chǎn)品開發(fā)活動中，否則質(zhì)量就會變成質(zhì)量部的事，而質(zhì)量部又負(fù)不起這個責(zé)任。比如，設(shè)計評審是質(zhì)量控制常見的措施之一，而企業(yè)在設(shè)計評審中存在的典型現(xiàn)象就是：評審抓壯丁、先開科普會、再開批斗會。評審會經(jīng)常找不到人參加，只好抓壯丁，抓一個算一個，但經(jīng)常是能做主的抓不住，來的人又做不了主;評審會上才看評審材料，試想，開發(fā)人員幾個月嘔心瀝血搞出來的東西，評審會上只分鐘就能看明白?所以項目經(jīng)理一上來要先給大家來一場科普，與會人員才搞的明白(也不一定能搞明白)，搞明白了當(dāng)然就可以批斗了，這樣的評審對項目組來講苦不堪言，長此以往，項目組就會千方百計的逃避評審，或者應(yīng)付評審，項目偷跑是經(jīng)常的事。

　　是不是流程體系、質(zhì)量體系構(gòu)建好了，產(chǎn)品質(zhì)量就一定會好呢?不一定。流程、制度都是紙上的東西，最終需要人來操作，人的業(yè)務(wù)技能、職業(yè)素養(yǎng)是保證產(chǎn)品質(zhì)量的另一重要因素，當(dāng)然這不是今天要談的主題。很多企業(yè)在推行質(zhì)量管理感到困難重重，常用的一招就是加大考核力度，為此設(shè)計了相應(yīng)的KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))，期望通過考核的牽引來保證推行的力度，我們曾遇到一集團(tuán)公司的考核管理，集團(tuán)公司有很多職能部門分管各事業(yè)部，分管部門為了工作好推動，都制定了相應(yīng)的KPI來考核事業(yè)部，而事業(yè)部為了完成任務(wù)又會把指標(biāo)分解下去，這樣層層分解的指標(biāo)最終會落到干活的部門， 有一事業(yè)部下面的業(yè)務(wù)部門KPI達(dá)70多項，問部門經(jīng)理如何完成這70多項的KPI任務(wù)?答日“順其自然”，因為這么多東西不可控就不用控，就象現(xiàn)在的小孩又要讀書，還要補習(xí)班、提高班、興趣班、奧數(shù)班一樣，到頭來干脆離家出走，自個兒玩去!

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