凡是有軟件開發(fā)主營業(yè)務(wù)的企業(yè)，我相信都應(yīng)該聽過CMMI(能力成熟度模型集成)，但是很多企業(yè)對(duì)于這一塊，理解的意思只是用來招投標(biāo)需要的一個(gè)認(rèn)證，而且認(rèn)為它很貴。

　　是的，以上的兩個(gè)都是大多數(shù)軟件開發(fā)企業(yè)都認(rèn)同的，如果沒有需要招投標(biāo)，誰又會(huì)去做又麻煩，又貴的一個(gè)認(rèn)證呢?

　　就來談?wù)勈裁词荂MMI，盡量用最直白的語言來告訴各位什么是“能力成熟度模型集成”

慧捷科技股份通過CMMI3認(rèn)證評(píng)估并獲取證書

什么是CMMI能力成熟度模型集成

CMM軟件過程改進(jìn)前常見問題解答

CMM實(shí)施中的戰(zhàn)略問題

CMM與CMMI的區(qū)別

CMMI評(píng)估流程

CMMI目標(biāo)和實(shí)踐匯總

CMMI V1.3

什么是CMMI能力成熟度模型集成　
CMMI能力成熟度模型集成
  CMMI全稱是Capability Maturity Model Integration，即能力成熟度模型集成（也有稱為：軟件能力成熟度集成模型），是美國國防部的一個(gè)設(shè)想，1994年由美國國防部與卡內(nèi)基-梅隆大學(xué)下的軟件工程研究中心（Software Engineering Institute，SEISM）以及美國國防工業(yè)協(xié)會(huì)共同開發(fā)和研制的。其目的是幫助軟件企業(yè)對(duì)軟件工程過程進(jìn)行管理和改進(jìn)，增強(qiáng)開發(fā)與改進(jìn)能力，從而能按時(shí)地、不超預(yù)算地開發(fā)出高質(zhì)量的軟件。 。
自從1994年SEI正式發(fā)布軟件CMM以來，

CMM軟件過程改進(jìn)前常見問題解答
隨著國務(wù)院第18號(hào)文件明確鼓勵(lì)軟件進(jìn)出口型企業(yè)通過國際質(zhì)量方面的認(rèn)證，并在省市政府、科委以及軟件園發(fā)布鼓勵(lì)政策的大力配合下，越來越多的企業(yè)希望改進(jìn)軟件過程來提高企業(yè)的競爭力。雖然很多軟件企業(yè)得到了ISO 9000質(zhì)量認(rèn)證，但I(xiàn)SO 9000不是專門為軟件企業(yè)設(shè)計(jì)的，因此有些地方不能真正為軟件企業(yè)解決問題。最近，越來越多的軟件企業(yè)希望通過實(shí)施基于CMM的軟件過程改進(jìn)提高自身競爭力，原因就是CMM是專門為軟件企業(yè)設(shè)計(jì)的。軟件企業(yè)的國際化進(jìn)程也隨之加快，一些大型軟件企業(yè)完成CMM認(rèn)證的同時(shí)，也為相當(dāng)多的中小軟件企業(yè)帶來了希望，但他們?cè)趯?shí)施CMM的過程中，特別是在向CMM2前進(jìn)時(shí)往往存在很多困惑和疑問。
那么什么是CMM呢？
CMM是指“軟件能力成熟度模型”，其英文全稱為Capability Maturity Model for Software，英文縮寫為SW-CMM，簡稱CMM。CMM的定義是：對(duì)于軟件組織在定義、實(shí)施、度量、控制和改善其軟件過程的實(shí)踐中各個(gè)發(fā)展階段的描述。CMM的核心是把軟件開發(fā)視為一個(gè)過程，并根據(jù)這一原則對(duì)軟件開發(fā)和維護(hù)進(jìn)行過程監(jiān)控和研究，以使其更加科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、使企業(yè)能夠更好地實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)。CMM分成了5個(gè)成熟度級(jí)別，其中任何軟件企業(yè)都可以認(rèn)為是成熟度級(jí)別為1級(jí)的組織。換句話說，1級(jí)的企業(yè)在軟件過程方面有很多問題。隨著成熟度級(jí)別的升高，企業(yè)的軟件過程能力越強(qiáng)。
但是，俗話說：“萬事開頭難”。對(duì)于很多企業(yè)的決策層，在啟動(dòng)CMM改進(jìn)項(xiàng)目以前，特別是向CMM 2級(jí)前進(jìn)的時(shí)候，往往會(huì)有各種各樣的問題和困惑，也會(huì)有各式各樣的錯(cuò)誤理解。比如：在CMM實(shí)施前和過程中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)什么問題？這些問題應(yīng)該怎么面對(duì)和解決？在CMM的實(shí)施過程中應(yīng)該有一個(gè)什么心態(tài)等等。這些問題在下面的文章中您都可以找到答案。我將對(duì)一些CMM實(shí)施過程中最常見的、決策層最關(guān)心的問題給出一些觀點(diǎn)、解釋和建議，希望能夠通過這篇文章使大家對(duì)CMM的認(rèn)識(shí)再上一個(gè)臺(tái)階，對(duì)今后想實(shí)施CMM的企業(yè)有一個(gè)初步的指導(dǎo)。
關(guān)于實(shí)施時(shí)間
Q：我們公司已經(jīng)決定按照CMM 2級(jí)的要求實(shí)施過程改進(jìn)，最快需要多久達(dá)到2級(jí)的水平？
A：這個(gè)問題就像一個(gè)病人充滿希望地向醫(yī)生詢問：“你看我的病什么時(shí)候能好？”。雖然這是很多準(zhǔn)備實(shí)施CMM的企業(yè)非常關(guān)心的一個(gè)問題，但是這個(gè)問題讓任何人都會(huì)感到很難回答。這是因?yàn)檫^程改進(jìn)所需要的時(shí)間與很多因素有密切關(guān)系，特別表現(xiàn)在以下方面：
★ 企業(yè)決定進(jìn)行軟件過程改進(jìn)的目標(biāo)和商業(yè)需要（如：改善軟件開發(fā)管理；提高軟件產(chǎn)品質(zhì)量；降低軟件開發(fā)工作成本；提高企業(yè)在業(yè)界的知名度和信譽(yù)等）：不同的目標(biāo)需要不同的工作方向去實(shí)現(xiàn)，改進(jìn)的難度也不同，必然會(huì)影響時(shí)間進(jìn)度。
★ 企業(yè)當(dāng)前的過程情況：一個(gè)企業(yè)如果在軟件開發(fā)過程方面已經(jīng)比較規(guī)范，很多過程均已得到了良好的定義，并形成了文檔，質(zhì)量保證體系也很完善，則達(dá)到CMM 2級(jí)的要求應(yīng)該容易一些，相對(duì)來說改進(jìn)的時(shí)間也能夠短一些。
★ 企業(yè)實(shí)施的范圍：一個(gè)企業(yè)的哪些部門實(shí)施基于CMM的過程改進(jìn)，或者說涉及過程改進(jìn)的人員有多少，會(huì)影響時(shí)間進(jìn)度�？梢哉f，實(shí)施的范圍越小、涉及的人員越少，實(shí)施越簡單，時(shí)間越短。
★ 企業(yè)的文化：對(duì)于一個(gè)存在多年的企業(yè)，變化對(duì)它來說可能是非常困難的；一個(gè)企業(yè)是否愿意主動(dòng)去接受變化，很大程度上將影響過程改進(jìn)的難度和進(jìn)度。通常情況下，一個(gè)剛成立不久的公司，實(shí)施過程改進(jìn)的阻力要小得多，這就是“船小好掉頭”的道理。
★ 將來要作為試點(diǎn)項(xiàng)目的周期：一般情況下，我們建議一個(gè)按照CMM 2級(jí)實(shí)施過程改進(jìn)的企業(yè)選擇3~5個(gè)生命周期比較完整的軟件開發(fā)或維護(hù)類型的項(xiàng)目作為試點(diǎn)項(xiàng)目并參加CMM的評(píng)估。這些項(xiàng)目可以并發(fā)進(jìn)行，但通常我們希望能有2個(gè)左右的項(xiàng)目能夠在評(píng)估的時(shí)候達(dá)到試運(yùn)行或正式交付的階段。如果企業(yè)選取的項(xiàng)目周期都在一年以上，這也會(huì)影響進(jìn)入評(píng)估的時(shí)間。
★ 10個(gè)月左右的時(shí)間比較常見：根據(jù)SEI官方發(fā)布的統(tǒng)計(jì)報(bào)告（截止到2002年8月份），從大多數(shù)進(jìn)行評(píng)估的組織情況來看，組織從1級(jí)向2級(jí)改進(jìn)通常需要23個(gè)月左右，我們可以通過下面這個(gè)圖表來了解各個(gè)向高級(jí)別演進(jìn)所需要的時(shí)間。大家不要被這個(gè)接近兩年的時(shí)間嚇壞了，這樣的平均時(shí)間主要是因?yàn)榇蠖鄶?shù)國外實(shí)施CMM的公司規(guī)模都比較大，項(xiàng)目周期也相對(duì)比較長。國內(nèi)大多數(shù)軟件企業(yè)的規(guī)模都不大，加上咨詢公司的幫助，用10個(gè)月左右的時(shí)間達(dá)到CMM 2級(jí)要求還是比較常見的。
★ 實(shí)施時(shí)間上能不能再短一點(diǎn)呢？任何一個(gè)夠資格的SEI授權(quán)主任評(píng)估師都遵從一個(gè)原則，一個(gè)組織中的過程在定義、形成文檔并發(fā)布之后，需要一個(gè)至少六個(gè)月的穩(wěn)定運(yùn)行期。因此，可以說一個(gè)組織在實(shí)施按照CMM 2級(jí)要求的過程改進(jìn)時(shí)，至少需要8個(gè)月左右的時(shí)間（2個(gè)月過程以及文檔化加上6個(gè)月的穩(wěn)定運(yùn)行期）。除非有專業(yè)人員深入了解企業(yè)現(xiàn)狀，可能會(huì)根據(jù)實(shí)際情況作少量調(diào)整。 （待續(xù)）
下期預(yù)知：
提示軟件企業(yè)在資源投入方面應(yīng)做的準(zhǔn)備：人員、崗位及設(shè)備工具。 

關(guān)于評(píng)估范圍
Q：我們將來需要什么樣的項(xiàng)目參加評(píng)估比較合適？
A：這必須慎重，否則可能會(huì)對(duì)評(píng)估結(jié)果、實(shí)施效果及企業(yè)獲益影響很大。原則上說，CMM 2級(jí)評(píng)估沒有對(duì)試點(diǎn)項(xiàng)目做出什么特別的要求。一般只要是生命周期比較完整，項(xiàng)目組成員人數(shù)在5~10人，周期在3~6個(gè)月的項(xiàng)目均可，當(dāng)然這也不是一定的。
對(duì)于很多企業(yè)來說，通常會(huì)有兩類項(xiàng)目，即自主研發(fā)的產(chǎn)品類項(xiàng)目和基于客戶具體需求的工程類項(xiàng)目。究竟使用哪類項(xiàng)目進(jìn)行試點(diǎn)，是很多企業(yè)決策者爭論和考慮的地方。這兩類項(xiàng)目在作為試點(diǎn)項(xiàng)目方面各自的優(yōu)勢(shì)可見表1：
顯然，產(chǎn)品類項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)比較小，可控度比較高；然而，工程類項(xiàng)目往往是最容易管理混亂的。因此，把工程類項(xiàng)目作為試點(diǎn)項(xiàng)目企業(yè)收益會(huì)更高。有一家公司就曾經(jīng)懷著嘗試的態(tài)度在兩個(gè)金融領(lǐng)域的工程類項(xiàng)目中進(jìn)行CMM試點(diǎn)，這兩個(gè)項(xiàng)目的客戶都是銀行相關(guān)業(yè)務(wù)科室的人員。令他們非常意外的是，當(dāng)他們告訴客戶正在做CMM改進(jìn)時(shí)，客戶顯示出了非常濃厚的興趣。對(duì)于參加需求規(guī)格說明書評(píng)審會(huì)這樣的CMM建議的活動(dòng)，他們也積極配合；質(zhì)量保證方面，客戶還專門派了一個(gè)人配合。到了項(xiàng)目驗(yàn)收的時(shí)候，客戶在驗(yàn)收單上簽字的工作比他們歷次任何一個(gè)項(xiàng)目都順利，因?yàn)榭蛻粼陧?xiàng)目開發(fā)的整個(gè)過程中很清楚地了解項(xiàng)目的進(jìn)展和問題，并且對(duì)于項(xiàng)目的結(jié)果有很強(qiáng)的信心。這家公司的高層經(jīng)理，也因?yàn)榭蛻魸M意度非常高而認(rèn)識(shí)到了過程改進(jìn)的好處，并決心加大這方面投入的力度。相反，有些公司為了減少過程改進(jìn)的實(shí)施難度，用產(chǎn)品研發(fā)類項(xiàng)目作試點(diǎn)，結(jié)果現(xiàn)在大家抱怨因?yàn)楣芾懋a(chǎn)生的工作量太多了而產(chǎn)生抵觸情緒，反而影響了實(shí)施效果。
我們一般還建議選擇生命周期比較完整的項(xiàng)目作試點(diǎn)，這是因?yàn)椋涸贑MM 2級(jí)的配置管理KPA中，有些要求是關(guān)于測試和產(chǎn)品構(gòu)建的，如果沒有一個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目在評(píng)估的時(shí)候能夠進(jìn)入集成測試或者產(chǎn)品發(fā)布這樣的產(chǎn)品開發(fā)后期階段，就有可能因?yàn)檎也坏皆u(píng)估證據(jù)而被主任評(píng)估師要求延期評(píng)估。所以，如果一家企業(yè)選擇了多個(gè)項(xiàng)目作為試點(diǎn)的話，可以不必所有的項(xiàng)目都能夠非常完整的到達(dá)后期階段，有1~2個(gè)項(xiàng)目即可。
對(duì)于試點(diǎn)項(xiàng)目的規(guī)模，特別是人數(shù)，應(yīng)注意這樣一個(gè)問題：如果一個(gè)企業(yè)希望在整個(gè)公司內(nèi)實(shí)施CMM并進(jìn)行評(píng)估的話，那么每個(gè)和軟件開發(fā)、維護(hù)相關(guān)的部門都應(yīng)有半數(shù)以上的人參與試點(diǎn)項(xiàng)目。對(duì)于不打算在整個(gè)公司范圍實(shí)施的企業(yè)，大量實(shí)際情況表明，5~10人規(guī)模的中小項(xiàng)目在實(shí)施效果和難度方面都是值得推薦的。
目前對(duì)于大多數(shù)國內(nèi)的軟件開發(fā)項(xiàng)目來說，還是3~6個(gè)月的最多。為期6個(gè)月的項(xiàng)目剛好可以滿足6個(gè)月的過程穩(wěn)定期，在這個(gè)基礎(chǔ)上時(shí)間長點(diǎn)、短點(diǎn)問題都不大。至于說項(xiàng)目開發(fā)地點(diǎn)是否在公司本地，其實(shí)影響不大。而項(xiàng)目經(jīng)理是否能夠認(rèn)同過程改進(jìn)的價(jià)值，高層經(jīng)理能否真正保證項(xiàng)目組有足夠的資源來實(shí)施新的過程，也應(yīng)是此時(shí)考慮的一個(gè)重點(diǎn)問題。
Q：既然CMM 2級(jí)是項(xiàng)目級(jí)別的，我們用一個(gè)規(guī)模很小的項(xiàng)目去實(shí)施過程改進(jìn)，并參加評(píng)估，豈不是很容易？
A：選擇小規(guī)模的項(xiàng)目作為試點(diǎn)在理論上是可以的，因?yàn)镾EI并沒有規(guī)定這樣做不允許，但我們強(qiáng)烈建議大家不要這樣去做。規(guī)模小的項(xiàng)目溝通方便、風(fēng)險(xiǎn)小，是否需要按照CMM的要求和建議去管理應(yīng)該根據(jù)具體情況去分析。如果一個(gè)1、2個(gè)人月工作量的項(xiàng)目要花費(fèi)大量精力去形成管理文檔，會(huì)讓人覺得是一種罪惡。曾經(jīng)有一家公司，希望在該公司一個(gè)部門實(shí)施CMM，但該部門絕大多數(shù)項(xiàng)目都是基于一個(gè)已經(jīng)很成熟的核心產(chǎn)品，只需根據(jù)客戶定制的一部分額外需求進(jìn)行開發(fā)，因此開發(fā)工作量很小。而對(duì)于該部門來說，在客戶現(xiàn)場將老系統(tǒng)切換成為新系統(tǒng)，并保證新系統(tǒng)能夠穩(wěn)定運(yùn)行倒是非常重要。雖然這方面的工作每次只需要一、二人，二周時(shí)間就足夠了，而且有關(guān)人員因?yàn)閷?duì)這方面業(yè)務(wù)非常熟悉，項(xiàng)目失敗的風(fēng)險(xiǎn)并不大，項(xiàng)目組也不會(huì)留下什么文檔，但他們希望能夠通過過程改進(jìn)加強(qiáng)這類項(xiàng)目的管理，減少人員流動(dòng)為該部門帶來的損失。但是，這個(gè)公司定義出來的過程文檔主要是用于開發(fā)類型的項(xiàng)目，而他們又沒有足夠的數(shù)據(jù)對(duì)過程進(jìn)行分析和裁剪，結(jié)果造成幾乎管理工作量比工程活動(dòng)工作量還要多，項(xiàng)目組有關(guān)人員均對(duì)這套過程表示了懷疑，并開始對(duì)過程改進(jìn)活動(dòng)產(chǎn)生抵觸情緒。
關(guān)于試點(diǎn)項(xiàng)目的數(shù)量，一般來說1個(gè)是不夠的。有的主任評(píng)估師認(rèn)為CMM 2級(jí)的特點(diǎn)是repeatable，即可重復(fù)的，就需要一套成文的過程應(yīng)該在至少2個(gè)項(xiàng)目中使用。如果一個(gè)項(xiàng)目規(guī)模很大（100人以上），周期很長（2年以上），通常被拆分成若干個(gè)子項(xiàng)目進(jìn)行開發(fā)，并且能夠充分的體現(xiàn)實(shí)施CMM的有關(guān)證據(jù)，那么可以允許僅有1個(gè)項(xiàng)目參加評(píng)估。如果是一般規(guī)�；蛞�(guī)模較小的項(xiàng)目，一定是不允許的。
規(guī)模小、數(shù)量少確實(shí)可減少實(shí)施難度，但企業(yè)如為了真正實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)，通過改進(jìn)獲益，他們是不會(huì)這樣做的。
Q：我們可不可以只在公司下面的某一個(gè)部門實(shí)施CMM，以便減少實(shí)施的難度？
A：可以，因?yàn)镃MM中“組織”一詞，它既可以代表一家完整的公司，也可以代表一個(gè)或多個(gè)部門。因此，即使在評(píng)估CMM 5級(jí)的時(shí)候，也可以只對(duì)某一個(gè)部門進(jìn)行。CMM 2級(jí)是面向項(xiàng)目級(jí)別的，實(shí)施的時(shí)候這方面靈活性更大。不過主任評(píng)估師向SEI提交評(píng)估結(jié)果時(shí)會(huì)明確寫明評(píng)估是在企業(yè)的什么范圍內(nèi)進(jìn)行的（多少部門納入評(píng)估范圍，參與的軟件開發(fā)人員和管理人員的數(shù)量等）�，F(xiàn)在很多企業(yè)宣傳時(shí)，有意無意掩蓋了這一點(diǎn)，只是泛泛說：XX公司已經(jīng)達(dá)到了CMM 2級(jí)的要求，久而久之造成了很多錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)。不過，如果企業(yè)希望通過過程改進(jìn)真正獲益的話，最好還是能夠在整個(gè)企業(yè)中所有與軟件活動(dòng)有關(guān)的部門實(shí)施。
雖然2級(jí)是面向項(xiàng)目級(jí)別的，但我們非常歡迎和支持在整個(gè)公司的范圍內(nèi)實(shí)施CMM 2級(jí)。這樣，公司積累大量不同項(xiàng)目的寶貴經(jīng)驗(yàn)，有利于向3級(jí)邁進(jìn)。
我個(gè)人認(rèn)為，如果一家公司希望能夠成為CMM 3級(jí)的公司的話，如果在2級(jí)的階段投入比較多，實(shí)施的效果比較好，那么3級(jí)的實(shí)施難度會(huì)下降很多；反之，3級(jí)的實(shí)施難度會(huì)增加；因此可以說，一個(gè)公司在從1級(jí)到3級(jí)這個(gè)過程中所投入的資源總數(shù)基本上是一個(gè)固定值。既然如此，為什么不早一點(diǎn)把工作做到實(shí)處，早一點(diǎn)獲得成效呢？
關(guān)于評(píng)估方法
Q：CMM的評(píng)估方法是怎樣的？
A：基于CMM的正式評(píng)估有一個(gè)專用的名稱：CBA IPI（CMM Based Appraisal for Internal Process Improvement - 用于內(nèi)部過程改進(jìn)的基于CMM的評(píng)估）。如果用一句話來介紹這種評(píng)估活動(dòng)的話，可以這樣說：它是通過抽取一個(gè)組織中的采樣數(shù)據(jù)和信息，通過文檔審閱、同組織中各個(gè)不同角色的人員以訪談、討論的形式獲取數(shù)據(jù)和信息，對(duì)這些收集到的信息進(jìn)行整合、分析、確認(rèn)，形成最終的結(jié)果。正式評(píng)估之前的一段時(shí)間，通常還會(huì)組織預(yù)評(píng)估（Pre-assessment），絕大多數(shù)SEI授權(quán)的主任評(píng)估師都會(huì)采用迷你評(píng)估（Mini-assessment）的方式。
下面詳細(xì)一點(diǎn)地介紹這套評(píng)估方法。評(píng)估過程中的活動(dòng)可以分成2大類：前現(xiàn)場活動(dòng)（Pre-On-Site Activities）和現(xiàn)場活動(dòng)（On-Site Activities）。
☆ 評(píng)估小組：每次評(píng)估的時(shí)候都需要有一個(gè)評(píng)估小組，人數(shù)大約是4~8人。其中組長由SEI授權(quán)的主任評(píng)估師擔(dān)任。對(duì)于級(jí)別高（如4級(jí)或5級(jí)）的評(píng)估，往往需要2個(gè)主任評(píng)估師。其他的人員多數(shù)來自被評(píng)估的公司內(nèi)部，這主要是希望評(píng)估結(jié)果能夠更容易被公司大多數(shù)人接受。至于說這些人是否能夠在評(píng)估中保持客觀性是至關(guān)重要的，這個(gè)方面可以由主任評(píng)估師來保證。另外，評(píng)估小組成員的知識(shí)技能背景會(huì)對(duì)評(píng)估結(jié)果產(chǎn)生顯著的影響，因此要求評(píng)估小組成員熟悉CMM。
☆ 前現(xiàn)場活動(dòng)：前現(xiàn)場活動(dòng)實(shí)際上也是在現(xiàn)場完成的，只不過更多的是在正式評(píng)估開始前要完成的工作，一般是在預(yù)評(píng)估最后的時(shí)候完成，主要包括識(shí)別評(píng)估范圍、制定評(píng)估計(jì)劃、填寫成熟度問卷等。其中識(shí)別評(píng)估范圍非常重要，這項(xiàng)工作主要分為2個(gè)方面：一是在公司的什么范圍進(jìn)行這次評(píng)估，是整個(gè)公司還是其中某些部門？二是這次評(píng)估評(píng)的是CMM幾級(jí)？要知道，如果是2級(jí)的，那么對(duì)于3級(jí)和更高級(jí)別的KPA根本不予考慮。不存在這種可能：我們先在整個(gè)公司范圍進(jìn)行評(píng)估，如果發(fā)現(xiàn)某些部門做得不好，就從評(píng)估范圍中剔除，退一步可以評(píng)幾個(gè)部門的。在正式評(píng)估的時(shí)候，評(píng)估范圍是不允許調(diào)整的。成熟度問卷是SEI提供的標(biāo)準(zhǔn)問卷，但它并不被看成是一個(gè)重要的工作，因?yàn)樵搯柧砘�本上就是把模型中的要求用陳述句換成了一般疑問句，幾乎所有答卷人都能夠判斷出來填“是”會(huì)比其他的選項(xiàng)要好，于是這份問卷更多地變成了一種形式。唯一被認(rèn)為有價(jià)值的東西是問卷中每個(gè)問題后面可能填寫的補(bǔ)充或注釋。
☆ 現(xiàn)場活動(dòng)：現(xiàn)場活動(dòng)遵循SEI要求的標(biāo)準(zhǔn)流程執(zhí)行，如圖2所示：
其中，重點(diǎn)是訪談和評(píng)級(jí)過程。訪談是整個(gè)評(píng)估工作中非常重要的一個(gè)數(shù)據(jù)來源。參與訪談的人員一般分為3種類型：項(xiàng)目經(jīng)理、中（高）層經(jīng)理以及功能區(qū)域代表。中（高）層經(jīng)理直接聽取項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)項(xiàng)目情況，他們可以在項(xiàng)目組出現(xiàn)無法解決的問題時(shí)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和處理。功能區(qū)域代表是具體的實(shí)踐人員的代表，包括系統(tǒng)分析設(shè)計(jì)人員、編碼人員、測試人員、配置管理員以及質(zhì)量保證人員等。對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理，需要進(jìn)行單獨(dú)的訪談，會(huì)根據(jù)評(píng)估要考察KPA一一提出問題，每個(gè)人平均約有1~2個(gè)小時(shí)的時(shí)間。中（高）層經(jīng)理和功能區(qū)域代表分成組來參加訪談，回答相應(yīng)的問題。評(píng)估小組的成員在訪談過程中會(huì)做筆記，參加訪談的人員基本上就是根據(jù)自己親身經(jīng)歷如實(shí)介紹情況即可，因此回答是沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的。不過很多參加訪談的人員會(huì)感到非常緊張，特別是單獨(dú)接受提問的項(xiàng)目經(jīng)理們，曾經(jīng)有的項(xiàng)目經(jīng)理正在回答一個(gè)問題的時(shí)候，說著說著突然停下來問：“你剛才問的問題是什么來著？”其實(shí)大可不必，因?yàn)樵u(píng)估小組會(huì)嚴(yán)守保密性的原則，在評(píng)估工作結(jié)束后還會(huì)銷毀所有的紀(jì)錄。每天訪談工作結(jié)束之后，評(píng)估小組整理和分析，和CMM的每條關(guān)鍵實(shí)踐分別對(duì)應(yīng)，寫出結(jié)論（這樣的結(jié)論性語句稱為“觀察項(xiàng)”）。
在所有的評(píng)估活動(dòng)中，大家最關(guān)心的恐怕就是評(píng)估的結(jié)果是如何確定的了。其實(shí)有了評(píng)估時(shí)前面數(shù)天的成果，最終的結(jié)論是很容易做出的。評(píng)估小組根據(jù)作出的一條條觀察項(xiàng)，逐條檢查用詞是否合理恰當(dāng)，是否得到了多個(gè)數(shù)據(jù)來源的反復(fù)確證，是否有不同觀察項(xiàng)之間存在矛盾的情況。如果這些觀察項(xiàng)都得到了檢查并被確認(rèn)無誤，評(píng)估小組會(huì)對(duì)找到的不足之處（發(fā)現(xiàn)的弱點(diǎn)）進(jìn)行分析，看是否對(duì)KPA下面的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有顯著的影響。評(píng)級(jí)的思路可以參見圖3： 在CMM中，每個(gè)KPA下面都有若干個(gè)目標(biāo)，并有數(shù)條關(guān)鍵實(shí)踐與目標(biāo)對(duì)應(yīng)。如果一個(gè)目標(biāo)對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵實(shí)踐沒有明顯的弱點(diǎn)阻礙該目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，則認(rèn)為該目標(biāo)得到了滿足。如果一個(gè)關(guān)鍵過程區(qū)域下面的所有目標(biāo)都滿足了，則該KPA也就是滿足的。當(dāng)某個(gè)成熟度級(jí)別之下所有的KPA都是滿足的，則被評(píng)估的公司成熟度級(jí)別就是此級(jí)別。這句話必須要正確的理解：一方面，如果一家公司希望成為CMM 3級(jí)的組織，則必須在評(píng)估中把2級(jí)和3級(jí)包含的所有關(guān)鍵過程區(qū)域都做到滿足才能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。另外，即便某家公司已經(jīng)在正式評(píng)估中達(dá)到了2級(jí)的要求，一段時(shí)間后該公司希望進(jìn)行3級(jí)的評(píng)估，2級(jí)的內(nèi)容同樣要在評(píng)估中檢查。另一方面，舉個(gè)極端的例子來說，如果一家公司做3級(jí)的評(píng)估，評(píng)估結(jié)果是3級(jí)的所有KPA均得到了滿足，但2級(jí)中如果有不滿足的KPA，則該公司的成熟度級(jí)別為1級(jí)。雖然這情況幾乎不可能出現(xiàn)，因?yàn)槿绻�該公�?級(jí)有做得不好的KPA，3級(jí)的KPA幾乎不可能全都做得很好。圖4是比較常見的一種情況，因?yàn)?級(jí)中有沒有做好的KPA，雖然是做3級(jí)的評(píng)估，但結(jié)果是1級(jí)：
◆ 預(yù)評(píng)估與正式評(píng)估的區(qū)別：參照上期圖2，預(yù)評(píng)估（即迷你評(píng)估）主要的區(qū)別在從第六步之后的內(nèi)容簡化成了一步：預(yù)評(píng)估結(jié)果展示。預(yù)評(píng)估通常作4天左右，檢查的樣本數(shù)據(jù)會(huì)比正式評(píng)估時(shí)少一些。還有一點(diǎn)非常重要的區(qū)別是：預(yù)評(píng)估時(shí)不評(píng)級(jí)，結(jié)果中不會(huì)提及當(dāng)前組織的CMM成熟度級(jí)別的情況，但對(duì)于所有KPA下的目標(biāo)，都會(huì)給出一個(gè)1-10分之間的分?jǐn)?shù)。不同的分值代表的意思是：
▲1-3分：不滿足
▲4-6分：部分滿足
▲7分：基本滿足，但有少許不足
▲8分：滿足
▲9分：非常出色
▲10分：世界級(jí)的實(shí)踐，非常完美
如果所有被評(píng)的KPA的目標(biāo)都是7分或8分的話，可以說正式評(píng)估的結(jié)果極有可能是比較樂觀的。但如果有目標(biāo)還在3分或4分附近徘徊的話，那可能就需要再經(jīng)過幾個(gè)月的時(shí)間努力改進(jìn)，否則正式評(píng)估很有可能會(huì)得到失敗的結(jié)果。
Q： ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證定期需要復(fù)審，CMM是否也是這樣？
A： ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證一般每年都需要復(fù)審，但CMM是不需要的。因?yàn)镃MM的評(píng)估主要目的是找出與被評(píng)估企業(yè)的軟件過程相關(guān)的問題，從而使該企業(yè)針對(duì)這些發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的自發(fā)的改進(jìn)。因此SEI強(qiáng)調(diào)CMM評(píng)估不是一種認(rèn)證，SEI也從來沒有向任何一家組織發(fā)過這樣的證書。既然不是認(rèn)證，就不必進(jìn)行復(fù)審，無論評(píng)估的結(jié)果是好是壞。目前國內(nèi)企業(yè)在評(píng)估之后得到的證書格式都不是統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)的，但SEI授權(quán)的主任評(píng)估師會(huì)在證書上簽字，并把評(píng)估結(jié)果發(fā)送到SEI的數(shù)據(jù)庫中。

有關(guān)ISO與CMM的比較
Q：我們已經(jīng)拿到了ISO9000的質(zhì)量體系認(rèn)證，這對(duì)實(shí)施CMM有什么影響？
A： 國內(nèi)軟件公司采用的ISO 9000系列質(zhì)量體系認(rèn)證通常有ISO9001的1994年版和2000年版。ISO9001和CMM非常相似的是，兩者都共同著眼于質(zhì)量和過程管理，而且它們都是基于戴明博士的全面質(zhì)量管理產(chǎn)生的，因此不存在任何矛盾的地方。但是，它們的基礎(chǔ)是不同的：ISO9001（ISO9000標(biāo)準(zhǔn)系列中關(guān)于軟件開發(fā)和維護(hù)的部分）確定一個(gè)質(zhì)量體系的最少需求，而CMM強(qiáng)調(diào)持續(xù)過程改進(jìn)。在1994年版的ISO 9001中，CMM 2級(jí)的6個(gè)關(guān)鍵過程區(qū)域所涉及的部分，基本上都比較明確的做出了要求；而CMM 3級(jí)的7個(gè)關(guān)鍵過程區(qū)域中所涉及的內(nèi)容大多數(shù)都提到了，但做出的要求不是非常詳細(xì)。很多實(shí)施了94版ISO的企業(yè)在了解了SW-CMM以后，普遍反映CMM比ISO的要求明確、詳細(xì)得多。如果94版ISO實(shí)施的效果很好的話，實(shí)施CMM 2級(jí)工作量是可以減少很多的。而2008版的ISO則更多的和CMM有直接對(duì)應(yīng)的關(guān)系，甚至是大量CMM 4級(jí)和5級(jí)的要求。
目前我看到的大多數(shù)已經(jīng)實(shí)施了ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證的軟件企業(yè)，在實(shí)施CMM的時(shí)候在以下方面會(huì)有一定的優(yōu)勢(shì)：
★ 都擁有已經(jīng)形成文檔的程序文件。但因?yàn)镮SO 9001的高度抽象性，有些程序文件定義的不是很具體，CMM中有些關(guān)鍵實(shí)踐無法體現(xiàn)，但也有些企業(yè)花費(fèi)了不少精力將ISO 9001的條款和軟件工程相關(guān)的實(shí)踐進(jìn)行了很好的結(jié)合，相對(duì)來說就能夠體現(xiàn)絕大多數(shù)的CMM要求的實(shí)踐。這樣的話，按照CMM要求建立過程體系的工作量就可以減少很多了。
★ 對(duì)于過程改進(jìn)的概念已經(jīng)比較熟悉了。如果ISO實(shí)施的比較認(rèn)真到位的話，過程改進(jìn)方面的理念應(yīng)該在企業(yè)中比較深入人心，無論是高層經(jīng)理還是開發(fā)人員都會(huì)對(duì)這方面的工作比較認(rèn)同和支持。
★ 絕大多數(shù)擁有ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證的企業(yè)都已經(jīng)配備了和質(zhì)量保證相關(guān)的工作人員，質(zhì)量目標(biāo)、方針和意識(shí)都比較明確。
有利就有弊，某些企業(yè)如果ISO實(shí)施的不是很到位的話，在實(shí)施CMM的時(shí)候也可能遇到這些問題：
★ 通過ISO 9001質(zhì)量認(rèn)證的實(shí)施過程，企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)認(rèn)證本身的重要性，證書拿到之后定義的過程就不再全面、認(rèn)真地實(shí)施了，公司的員工發(fā)現(xiàn)過程改進(jìn)工作變成了走形式、走過場。因此在整個(gè)企業(yè)中彌漫著一種對(duì)于過程改進(jìn)非常抵觸和消極的情緒，絕大多數(shù)人員普遍對(duì)CMM表示懷疑、信心不足。
★ 高層經(jīng)理對(duì)實(shí)施CMM難度認(rèn)識(shí)不足，他們通常會(huì)覺得：9000的認(rèn)證不是很簡單么？幾個(gè)人花上幾個(gè)月的時(shí)間不就搞好了，CMM想必也是差不多的，實(shí)施以后公司也沒有什么特別明顯的效果和收益。于是他們覺得CMM這件事情很容易，不需要花很多的心思和人力就可以輕松過關(guān)，這樣對(duì)于SEPG的過程改進(jìn)工作難度就很大了。
上述情況對(duì)于CMM強(qiáng)調(diào)的持續(xù)過程改進(jìn)帶來的負(fù)面影響是非常巨大的。除了企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)證書以外，產(chǎn)生這些問題的原因還有以下幾個(gè)方面：
★ CMM分成了5個(gè)成熟度級(jí)別，每個(gè)級(jí)別都是更高級(jí)別的基礎(chǔ)。而ISO 9001要求企業(yè)把所有的條款一次性做好，其中當(dāng)然也包括一些CMM高級(jí)別中的類似要求。對(duì)于任何一家企業(yè)，在剛剛開始進(jìn)行過程改進(jìn)的時(shí)候，想很好地實(shí)現(xiàn)這些要求是非常不容易的。
★ ISO 9001中沒有明確的制度化方面的要求，盡管定期地對(duì)企業(yè)進(jìn)行復(fù)審，但很多企業(yè)仍然不清楚到底如何去更好地把這些流程制度化。在CMM中，有4類和制度化相關(guān)的關(guān)鍵實(shí)踐。簡單說來“制度化”的意思是：把企業(yè)中已經(jīng)定義好的過程在相當(dāng)長的時(shí)間和相對(duì)廣泛的范圍內(nèi)保持良好、到位的實(shí)施。CMM每個(gè)KPA都有關(guān)于制度化方面的要求，比如：通過組織方針來約束所有人去遵循過程的要求；通過提供充足的資源和資金、培訓(xùn)以及分配明確的職責(zé)來保證大家的使用過程；通過收集數(shù)據(jù)和量化的分析來判斷過程是否仍有不足，如何改進(jìn)、如何提高過程的效率；通過不同級(jí)別的管理人員以及質(zhì)量保證人員的檢查和監(jiān)督確保大家按照要求的流程去做事等。
★ CMM只關(guān)注軟件，而ISO 9001有更大的范圍，對(duì)于制造業(yè)非常合適，即使是IT領(lǐng)域，也包括了硬件、軟件和服務(wù)。因?yàn)镮SO 9001的咨詢師和審計(jì)員不一定是軟件方面的專家，加上ISO 9001的高度抽象性，審計(jì)員可以以不同的方式解釋實(shí)踐的合理性，這就使一些拿到認(rèn)證的企業(yè)仍然是CMM 1級(jí)的組織。另外，軟件企業(yè)實(shí)施ISO的過程中，遇到了一些以軟件企業(yè)角度去理解相關(guān)條款的問題時(shí)，可能無法從咨詢師和審計(jì)員那里獲得滿意的答案。我曾經(jīng)看到這樣一家企業(yè)，他們實(shí)施ISO9000:2008版已經(jīng)半年多了，此時(shí)決定實(shí)施CMM。我看了他們的程序文件，感覺定義的非常好，項(xiàng)目計(jì)劃、配置管理、質(zhì)量保證方面幾乎已經(jīng)達(dá)到了CMM 2級(jí)的要求，但通過和部門經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理以及開發(fā)人員代表座談，發(fā)現(xiàn)大家實(shí)際的做法和過程要求的完全不一樣。究其根源，就在于當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理和開發(fā)人員對(duì)于公司流程要求的做法和實(shí)踐表示不理解或不明白的時(shí)候，負(fù)責(zé)定義流程的人員無法給出令人信服的解釋，久而久之，流程的執(zhí)行變成了形式化的東西。
有關(guān)CMM實(shí)施困難
Q：實(shí)施過程改進(jìn)時(shí)，最容易忽略的問題是什么？
A：最容易忽略的問題其實(shí)就是一個(gè)：CMM一直強(qiáng)調(diào)的持續(xù)的過程改進(jìn)。
★ 在我看來，CMM 2級(jí)的6個(gè)關(guān)鍵過程區(qū)域的121條關(guān)鍵實(shí)踐其實(shí)在實(shí)施的時(shí)候并不是真正的難點(diǎn)。相對(duì)來說，真正的核心是建立過程改進(jìn)的基礎(chǔ)，也就是說要讓企業(yè)中所有的相關(guān)人員能夠建立過程改進(jìn)的意識(shí)，要能夠主動(dòng)發(fā)現(xiàn)組織中的各種問題并且對(duì)其進(jìn)行改進(jìn)。如果真的能夠達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，到了正式評(píng)估的時(shí)候，即使在2級(jí)的關(guān)鍵實(shí)踐中有一些做得還不是很好，有經(jīng)驗(yàn)的主任評(píng)估師也會(huì)認(rèn)為基本上達(dá)到了CMM 2級(jí)的要求。
★ 如果想達(dá)到CMM強(qiáng)調(diào)的過程改進(jìn)的持續(xù)性，就必須要注意：在開始實(shí)施過程改進(jìn)前，一定要以商業(yè)目標(biāo)為基礎(chǔ)。也就是說，不要總想著我們只要過了CMM，就可以爭取市場上的更大的份額，就可以簽下更多的訂單；而應(yīng)該廣泛的收集企業(yè)中所有人員關(guān)于改進(jìn)軟件開發(fā)流程的建議和呼聲，高層經(jīng)理根據(jù)這些改進(jìn)的呼聲確定企業(yè)中存在的問題有哪些，通過過程改進(jìn)能夠解決哪些問題，能夠幫助我們的企業(yè)實(shí)現(xiàn)什么樣的商業(yè)目標(biāo)。絕大多數(shù)的企業(yè)可能會(huì)把商業(yè)目標(biāo)確定在以下幾個(gè)方面：
▲提高軟件產(chǎn)品和項(xiàng)目的質(zhì)量，降低缺陷率
▲提高客戶滿意度，減少客戶投訴
▲降低軟件開發(fā)成本
▲提高軟件開發(fā)進(jìn)度，減少延期交付產(chǎn)品的情況
▲提升企業(yè)知名度，增加企業(yè)市場競爭力
可以看出，上述商業(yè)目標(biāo)實(shí)際上是相互影響的，在實(shí)施過程改進(jìn)開始的時(shí)候，不要把目標(biāo)定得過高過大，只要把過程改進(jìn)認(rèn)真落實(shí)，并且保持著組織中對(duì)于過程改進(jìn)的焦點(diǎn)和關(guān)注，經(jīng)過一段時(shí)間后，勢(shì)必會(huì)在上述這些方面獲益。
★ 對(duì)于持續(xù)的過程改進(jìn)，可以采取SEI推薦的IDEAL模型為參照。IDEAL是下列5個(gè)英文單詞的縮寫，代表著組成軟件過程改進(jìn)周期的5個(gè)階段：
▲初始化 (Initiating)
▲診斷 (Diagnosing)
▲建立 (Establishing)
▲行動(dòng) (Acting)
▲擴(kuò)充 (Leveraging)
詳細(xì)內(nèi)容可參見左圖。

 


由圖可見，一般企業(yè)非常重視的評(píng)估工作，只不過是IDEAL模型中的診斷階段“評(píng)估當(dāng)前實(shí)踐情況”所對(duì)應(yīng)的內(nèi)容。每次評(píng)估活動(dòng)，其實(shí)是一輪過程改進(jìn)較早期的活動(dòng)，因此不少有經(jīng)驗(yàn)的主任評(píng)估師特別強(qiáng)調(diào)，如果你不打算繼續(xù)作過程改進(jìn)，那你就不要做評(píng)估。因?yàn)镃MM評(píng)估的目的就是幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)過程中的問題，并為新一輪的過程改進(jìn)提供輸入，企業(yè)根據(jù)評(píng)估的結(jié)果以及主任評(píng)估師給出的建議制定相應(yīng)的過程改進(jìn)計(jì)劃，并且相應(yīng)實(shí)施。因此，請(qǐng)不要過分看重CMM評(píng)估，而忽略了更重要的東西。
Q：在實(shí)施基于CMM的過程改進(jìn)時(shí)，難度最大的KPA是哪些？
A：根據(jù)SEI在2002年8月份發(fā)布的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來看，如下圖：
上圖是根據(jù)全球496次正式評(píng)估得到的統(tǒng)計(jì)圖表，其中我們重點(diǎn)關(guān)注CMM 2級(jí)的6個(gè)關(guān)鍵過程區(qū)域的情況。圖中對(duì)于每一個(gè)關(guān)鍵過程區(qū)域都有2個(gè)數(shù)據(jù)，分別表示在這496次評(píng)估中完全達(dá)到要求的比例和進(jìn)行了評(píng)估的比例。換句話說，在2級(jí)的6個(gè)KPA中紅色柱最短的應(yīng)該就是實(shí)施難度最大的KPA，這樣看來子合同管理似乎是實(shí)施難度最大的KPA。但我們發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生這種情況的原因是：在絕大多數(shù)的軟件企業(yè)中沒有需要進(jìn)行子合同管理的情況，這樣，子合同管理這個(gè)KPA在60%以上的評(píng)估中被定為“不適用”或者“不評(píng)級(jí)”。除去這個(gè)KPA，在90%以上的評(píng)估中，二級(jí)中的其他5個(gè)KPA都進(jìn)行了評(píng)估，而只有10%多一點(diǎn)的評(píng)估中SQA（軟件質(zhì)量保證組）能夠做到完全達(dá)到要求，這足以說明SQA是CMM 2級(jí)實(shí)施過程中難度最大的KPA，需求管理的實(shí)施難度最小。具體分析，原因如下：
★ 和各企業(yè)對(duì)于不同KPA的重視程度有關(guān)系，需求管理幾乎是所有軟件企業(yè)都非常重視的內(nèi)容，畢竟需求管理不好，需求變更頻繁對(duì)項(xiàng)目組的工作量、進(jìn)度和成本等方面影響是巨大的，于是各企業(yè)無論是否進(jìn)行基于CMM的過程改進(jìn)，都努力在找出使項(xiàng)目組和用戶就將來產(chǎn)品的功能、性能等達(dá)成一致理解的方法，并盡一切辦法減少客戶提出需求變更的可能。相對(duì)來說，質(zhì)量保證的工作就不那么引人注意了。
★ SQA的工作帶有一定的預(yù)防性質(zhì)。大家都知道，在軟件公司里面，評(píng)判一個(gè)人是不是“高手”的準(zhǔn)則是他能不能解決其他人都解決不了的問題，就像給人治病的醫(yī)生，能夠治療疑難雜癥的是“神醫(yī)”；不知道大家有沒有想過，如果有個(gè)醫(yī)生在病人剛剛出現(xiàn)輕微癥狀的時(shí)候就能把別人的病治好，對(duì)于病人來說是莫大的幸事，但這樣的醫(yī)生恐怕一般人不會(huì)認(rèn)為他是個(gè)好醫(yī)生，同樣，SQA也是如此。
★ 很多國內(nèi)的軟件企業(yè)一邊在抱怨他們的客戶成熟度低，對(duì)于軟件什么也不懂，每天都在提出一大堆的需求變更，另一方面卻在充分的利用客戶什么都不懂，在軟件產(chǎn)品的質(zhì)量上睜一只眼閉一支眼，畢竟高質(zhì)量的產(chǎn)品需要更高的成本來換取，既然用戶也沒有那么高的質(zhì)量要求，何必費(fèi)那么大的力氣呢�？墒撬麤]有想過，這種做法和一些黑作坊里面生產(chǎn)“三無”食品并沒有什么本質(zhì)上的區(qū)別。好在越來越多的軟件企業(yè)已經(jīng)加強(qiáng)了質(zhì)量意識(shí)，也使SQA的地位得到了不少的提升。
★ SQA要在組織中得到認(rèn)同。很多CMM 2級(jí)實(shí)施不到位的組織經(jīng)常出現(xiàn)的問題就是無論是高層經(jīng)理還是項(xiàng)目組有關(guān)的人員，大家都認(rèn)為SQA可有可無，沒有必要。如果不是CMM有這樣的KPA，才不會(huì)安排專人去做這些事情呢。SQA做得好的企業(yè)通常有這樣的特征，組織中的所有人員能夠充分認(rèn)識(shí)到SQA的價(jià)值，而項(xiàng)目組中發(fā)生的問題都能夠在SQA的幫助下友善的解決。
★ 根據(jù)CMM的要求可以看出，對(duì)SQA溝通能力的要求是比較高的。現(xiàn)在有不少企業(yè)的SQA成了“收賬的”，根據(jù)公司的規(guī)定到什么時(shí)候項(xiàng)目組應(yīng)該出什么文檔，SQA就沖到項(xiàng)目組那里，大喊：“該交XX文檔了！”。項(xiàng)目經(jīng)理就像老鼠看見貓一樣，求饒著說：“項(xiàng)目組現(xiàn)在太緊張了，能不能過幾天再說？”到底能不能再說就看SQA的心情了。久而久之，所有的文檔都改成了項(xiàng)目結(jié)束的時(shí)候再統(tǒng)一提交，而到那個(gè)時(shí)候文檔的質(zhì)量也沒有人關(guān)心了。CMM要求的SQA可不是這樣的，SQA要成為項(xiàng)目組的好朋友，而不是“貓和老鼠”的關(guān)系，一方面SQA要執(zhí)行必要的質(zhì)量檢查和過程檢查，這是保證公司的整體利益而必須要做的；另一方面，SQA在執(zhí)行檢查的同時(shí)，要通過發(fā)現(xiàn)的問題了解項(xiàng)目現(xiàn)在有什么麻煩，在項(xiàng)目組的級(jí)別上能不能解決，是否需要向高層經(jīng)理匯報(bào)。要想做好這些事情，要求SQA對(duì)上面的高層經(jīng)理，對(duì)下面的項(xiàng)目組反復(fù)的溝通，必要的時(shí)候還需要請(qǐng)一些技術(shù)經(jīng)驗(yàn)豐富的專家協(xié)助執(zhí)行技術(shù)檢查，沒有相當(dāng)?shù)臏贤�技巧是很難做好這些事情的。
對(duì)于SQA能否有效的發(fā)現(xiàn)問題也是一個(gè)不小的考驗(yàn)。如果SQA沒有比較豐富的軟件開發(fā)和項(xiàng)目管理方面的經(jīng)驗(yàn)，又不具備足夠的威望邀請(qǐng)一些有這些經(jīng)驗(yàn)的人員來協(xié)助進(jìn)行檢查的話，項(xiàng)目組就可以隨心所欲的“蒙”SQA了。有的公司舍不得讓經(jīng)驗(yàn)豐富的人員來做SQA，結(jié)果可想而知；有的公司在實(shí)施CMM以后，充分認(rèn)識(shí)到了SQA的價(jià)值，將這個(gè)崗位采取輪崗制，要求每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理在正式上崗以前都必須先做半年的SQA，以便充分理解這個(gè)崗位的難處和重要性，以后可以更好的配合他們的工作，這真是一個(gè)很好的想法，值得推薦。
下期預(yù)知：
分析不同國籍主任評(píng)估師及咨詢公司的作用。


有關(guān)實(shí)施中具體問題
Q：不同國籍的主任評(píng)估師資質(zhì)方面有什么不同？
A：據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，目前在全球范圍內(nèi)SEI授權(quán)的主任評(píng)估師有300多位，不過不同的主任評(píng)估師在資質(zhì)上面并不是全都相同。這要從如何成為主任評(píng)估師說起：如果要成為主任評(píng)估師，除了自身要有相當(dāng)豐富的軟件工程、項(xiàng)目管理等相關(guān)知識(shí)背景外，還要參加大量的SEI組織的CMM相關(guān)知識(shí)的官方培訓(xùn)。在正式成為主任評(píng)估師以前，必須親自主持一次正式評(píng)估工作，由已經(jīng)得到授權(quán)資格的主任評(píng)估師進(jìn)行考察，如果這次評(píng)估工作經(jīng)過考察沒有出現(xiàn)嚴(yán)重的問題和錯(cuò)誤，SEI將頒發(fā)主任評(píng)估師的授權(quán)認(rèn)證。這樣的證書在2年內(nèi)是有效的，有效期內(nèi)主任評(píng)估師可以主持正式評(píng)估，其結(jié)果SEI認(rèn)可，也可以監(jiān)控其他主任評(píng)估師候選人主持正式評(píng)估的工作。
本來這樣的做法可以使成為主任評(píng)估師的“門檻”很高，但是還是存在一定的漏洞：如果一個(gè)人有個(gè)好朋友是主任評(píng)估師，他也想成為主任評(píng)估師，而他的朋友又不能很好的堅(jiān)守原則，這樣就很容易“混入”主任評(píng)估師的隊(duì)伍。另外，目前很多主任評(píng)估師在給客戶作評(píng)估之前，往往還提供一些相關(guān)的咨詢服務(wù)，這種“既當(dāng)教練又當(dāng)裁判”的情況也難免會(huì)使一些主任評(píng)估師在作評(píng)估的時(shí)候放松尺度，使得進(jìn)行過程改進(jìn)的企業(yè)所有的過程改進(jìn)工作變成了“花錢買認(rèn)證”，而沒有真正從中獲益。
基于上述情況，目前國內(nèi)一些比較有實(shí)力的咨詢公司為了保證自己的服務(wù)質(zhì)量，也為了能使國內(nèi)的軟件企業(yè)在進(jìn)行基于CMM的過程改進(jìn)的時(shí)候達(dá)到真正的效果，在主任評(píng)估師的選擇上堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)要求。他們?nèi)フ?qǐng)?jiān)跉W美國家知名度很高、信譽(yù)很好的主任評(píng)估師來國內(nèi)主持正式評(píng)估工作。這些主任評(píng)估師中很多都是SEI首批授權(quán)的主任評(píng)估師，有些人甚至就是參與制定CMM的人員。這些主任評(píng)估師經(jīng)驗(yàn)豐富，對(duì)于CMM的理解非常深刻，而且堅(jiān)持原則，雖然這對(duì)國內(nèi)的企業(yè)來說實(shí)施難度也增加了一些，但能夠在這樣的要求下達(dá)到CMM 2級(jí)以上的評(píng)價(jià)才是貨真價(jià)實(shí)的。
還有一點(diǎn)，目前很多國內(nèi)的軟件企業(yè)也希望和印度的軟件企業(yè)一樣，通過實(shí)施CMM提高自身過程的能力成熟度，以便在海外市場上獲得更多的外包訂單。這個(gè)時(shí)候不同的主任評(píng)估師也會(huì)產(chǎn)生不同的效果。比如，當(dāng)一家國內(nèi)的軟件企業(yè)在和一家美國的企業(yè)洽談外包業(yè)務(wù)時(shí)，告知對(duì)方我們已經(jīng)于某個(gè)時(shí)間達(dá)到了CMM 2級(jí)以上的成熟度，對(duì)方很可能要了解是由哪位主任評(píng)估師來做的評(píng)估，如果這位評(píng)估師在美國知名度很高，對(duì)方可能對(duì)這家企業(yè)“刮目相看”，后面的洽談可能就會(huì)容易很多。這就像在日常生活中，同樣是碩士學(xué)位，但知名度高的導(dǎo)師帶出來了學(xué)生更容易被人接受是一樣的道理。
Q：咨詢公司對(duì)我們實(shí)施CMM有什么幫助？
A：目前有不少的軟件企業(yè)希望通過自身的努力進(jìn)行過程改進(jìn)，然后進(jìn)行正式評(píng)估，這是很常見的一種做法。不過，如果希望在實(shí)施的過程中困難少一點(diǎn)兒，時(shí)間短一點(diǎn)兒的話，最好還是與經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢公司合作。主要的原因在于：
★ CMM作為一個(gè)模型，具有高度的抽象性。因此CMM中并沒有提出一家軟件組織必須如何去做才算是達(dá)到了要求，它提出的只是“做什么”。舉個(gè)日常生活中的例子來說，CMM提出的要求就好像一家公司要求地面要保持清潔，至于是用掃把掃還是用吸塵器吸并不重要。同樣對(duì)于CMM中的要求，可以有很多種不同的實(shí)踐來滿足�？墒牵�到底什么實(shí)踐在自己的企業(yè)中實(shí)施起來既比較有效，還能達(dá)到CMM的要求，對(duì)于剛開始實(shí)施CMM的軟件企業(yè)來說，這種判斷和選擇是很難把握的。而經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢公司結(jié)合了大量國內(nèi)軟件公司的實(shí)踐、業(yè)內(nèi)的最佳實(shí)踐以及主任評(píng)估師推薦的實(shí)踐，幫助企業(yè)達(dá)到CMM的要求，而且還比較簡單易行，實(shí)施效果已經(jīng)經(jīng)過了很多次的證明，自然能夠達(dá)到“事半功倍”的效果。
★ 咨詢公司對(duì)于企業(yè)在實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題經(jīng)驗(yàn)豐富，可以有效的減少做錯(cuò)事情的可能性。比如高層經(jīng)理對(duì)過程改進(jìn)不夠重視或者有一些誤解，特別是資源方面的問題，咨詢公司都可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)，并協(xié)助參與實(shí)施的人員減少隨之帶來的負(fù)面影響。
★ 如果有些企業(yè)希望在一個(gè)既定的時(shí)間目標(biāo)下達(dá)到某個(gè)成熟度級(jí)別，咨詢公司可以幫助實(shí)施企業(yè)監(jiān)控進(jìn)度，對(duì)于發(fā)現(xiàn)進(jìn)度落后的情況，根據(jù)咨詢師的經(jīng)驗(yàn)也可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)，及時(shí)采取糾正措施跟上進(jìn)度。
★ 如果企業(yè)自己實(shí)施CMM，還需要自己聯(lián)系主任評(píng)估師，這樣在費(fèi)用上可能會(huì)開銷很大，咨詢公司如果提供評(píng)估服務(wù)，他們可以根據(jù)企業(yè)的需求（包括資質(zhì)和成本等多方面）幫助企業(yè)聯(lián)系到合適的主任評(píng)估師，減少企業(yè)自己聯(lián)系的麻煩和額外的成本。
下期預(yù)知：
如何公布自己的CMM成熟度級(jí)別。

Q：如果我們已經(jīng)達(dá)到了CMM 2級(jí)的要求，有什么辦法可以公布我們的成熟度級(jí)別呢？
A：SEI反復(fù)的強(qiáng)調(diào)，CMM正式評(píng)估的結(jié)果不是認(rèn)證，它只是一種企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行過程改進(jìn)時(shí)的一個(gè)步驟，找出自己的問題以便于持續(xù)地進(jìn)行改進(jìn)。因此，對(duì)于正式評(píng)估的結(jié)果，不論成熟度級(jí)別是幾級(jí)，主任評(píng)估師都要把評(píng)估結(jié)果提交給SEI的數(shù)據(jù)庫，便于SEI統(tǒng)計(jì)全球評(píng)估活動(dòng)的情況。但是，有些企業(yè)并不希望他們的成熟度級(jí)別被公布，一方面可能是認(rèn)為自己的成熟度級(jí)別還不夠高，認(rèn)為公布出去不夠光彩；另一方面，有的企業(yè)擔(dān)心自己的競爭對(duì)手會(huì)了解這方面的市場信息，本來自己希望通過過程改進(jìn)提高競爭力，競爭對(duì)手知道了也可以做過程改進(jìn)，這樣就不能提高自己的優(yōu)勢(shì)了。所以，SEI在缺省條件下是不會(huì)公開哪家企業(yè)當(dāng)前是什么成熟度級(jí)別的，它只會(huì)定期公布一些匯總的數(shù)字。不過有些企業(yè)希望在SEI的官方網(wǎng)站上公開自己的成熟度級(jí)別，這也是可以做到的。具體方法如下：進(jìn)入SEI的信息資源庫：http://seir.sei.cmu.edu/pml/，該頁面上方的部分主要說明了SEI提供自愿公開成熟度級(jí)別的功能的目的和用途，并重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了CMM正式評(píng)估結(jié)果不是一種認(rèn)證，不要把公開成熟度級(jí)別看成是一種“證書”等內(nèi)容。在該頁面的下方，分別是自愿公開成熟度級(jí)別要填寫的申請(qǐng)表格和察看當(dāng)前已經(jīng)公開了成熟度級(jí)別的組織名單，如圖7。
如果是希望加入此名單，則在點(diǎn)擊上圖中的鏈接后進(jìn)入下一頁面，該頁面的主要內(nèi)容就是一份申請(qǐng)表格，用英文填寫相關(guān)內(nèi)容即可，如圖8所示。
該表格較長，因篇幅關(guān)系無法全部列出。當(dāng)申請(qǐng)成功之后，就可以在列表中看到相關(guān)的名單了。如圖9所示。
在這里可以查看軟件CMM或CMMI兩種模型的情況，還可以查看不同的成熟度級(jí)別。在軟件CMM成熟度級(jí)別為2級(jí)的組織名單中，我們還可以看到一些來自中國的組織，如圖9的中國民航結(jié)算中心的信息。



入世后，軟件企業(yè)的國際化進(jìn)程也隨之加快，一些大型軟件企業(yè)完成CMM認(rèn)證的同時(shí)，也為相當(dāng)多的中小軟件企業(yè)帶來了希望，但他們?cè)趯?shí)施CMM的過程中，特別是在向CMM2前進(jìn)時(shí)往往存在很多困惑和疑問。本文特別側(cè)重對(duì)處于這一過程的軟件企業(yè)碰到的各種疑難問題進(jìn)行答疑解惑。
有關(guān)CMM與CMMI的比較
Q：聽說SEI最新推出的CMMI是什么？我們是應(yīng)該選擇CMMI還是CMM？
A：CMMI的全稱為：Capability Maturity Model Integration，即能力成熟度模型集成。自從1994年SEI正式發(fā)布軟件CMM以來，相繼又開發(fā)出了系統(tǒng)工程、軟件采購、人力資源管理以及集成產(chǎn)品和過程開發(fā)方面的多個(gè)能力成熟度模型。雖然這些模型在許多組織都得到了良好的應(yīng)用，但對(duì)于一些大型軟件企業(yè)來說，可能會(huì)出現(xiàn)需要同時(shí)采用多種模型來改進(jìn)自己多方面過程能力的情況。這時(shí)他們就會(huì)發(fā)現(xiàn)存在一些問題，其中主要問題體現(xiàn)在：
不能集中其不同過程改進(jìn)的能力以取得更大成績；
要進(jìn)行一些重復(fù)的培訓(xùn)、評(píng)估和改進(jìn)活動(dòng)，因而增加了許多成本；
不同模型對(duì)相同事物說法不一致，或活動(dòng)不協(xié)調(diào)，甚至相抵觸。
于是，希望整合不同CMM模型的需求產(chǎn)生了。1997年，美國聯(lián)邦航空管理局（FAA）開發(fā)了FAA-iCMMSM（聯(lián)邦航空管理局的集成CMM），該模型集成了適用于系統(tǒng)工程的SE-CMM、軟件獲取的SA-CMM和軟件的SW-CMM三個(gè)模型中的所有原則、概念和實(shí)踐。該模型被認(rèn)為是第一個(gè)集成化的模型。
CMMI與CMM最大的不同點(diǎn)在于：
CMMISM-SE/SW/IPPD/SS 1.1版本有四個(gè)集成成分，即：系統(tǒng)工程(SE)和軟件工程(SW)是基本的科目，對(duì)于有些組織還可以應(yīng)用集成產(chǎn)品和過程開發(fā)方面(IPPD)的內(nèi)容，如果涉及到供應(yīng)商外包管理可以相應(yīng)地應(yīng)用SS(Supplier Sourcing)部分。
CMMI有兩種表示方法，一種是大家很熟悉的，和軟件CMM一樣的階段式表現(xiàn)方法，另一種是連續(xù)式的表現(xiàn)方法。這兩種表現(xiàn)方法的區(qū)別是：階段式表現(xiàn)方法仍然把CMMI中的若干個(gè)過程區(qū)域分成了5個(gè)成熟度級(jí)別，幫助實(shí)施CMMI的組織建議一條比較容易實(shí)現(xiàn)的過程改進(jìn)發(fā)展道路。而連續(xù)式表現(xiàn)方法則通過將CMMI中過程區(qū)域分為四大類：過程管理、項(xiàng)目管理、工程以及支持。對(duì)于每個(gè)大類中的過程區(qū)域，又進(jìn)一步分為基本的和高級(jí)的。這樣，在按照連續(xù)式表示方法實(shí)施CMMI的時(shí)候，一個(gè)組織可以把項(xiàng)目管理或者其他某類的實(shí)踐一直做到最好，而其他方面的過程區(qū)域可以完全不必考慮。
軟件CMM 2級(jí)共有6個(gè)關(guān)鍵過程區(qū)域，在CMMI增加了1個(gè)：度量和分析。原來的6個(gè)關(guān)鍵過程區(qū)域的名稱和內(nèi)容在CMMI中作了部分改進(jìn)，但是主體內(nèi)容沒有大幅調(diào)整。軟件CMM 4級(jí)共有2個(gè)關(guān)鍵過程區(qū)域，在CMMI中仍是2個(gè)，只是名稱和內(nèi)容有所改進(jìn)。軟件CMM 5級(jí)共有3個(gè)KPA，在CMMI中進(jìn)行了合并，改為2個(gè)，但主要內(nèi)容未變。變化最顯著的在CMMI 3級(jí)上，原有的7個(gè)KPA變成了14個(gè)，其中原來對(duì)工程活動(dòng)進(jìn)行要求的KPA－軟件產(chǎn)品工程進(jìn)行了詳細(xì)的拆分，并結(jié)合常見的軟件生命周期模型進(jìn)行了映射。CMMI中新增的過程區(qū)域中還涉及到過去未曾提到的內(nèi)容，比如決策分析和解決方案、集成團(tuán)隊(duì)等。
到底是選擇CMM還是CMMI主要基于以下幾個(gè)方面進(jìn)行考慮：
實(shí)施企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)：如果企業(yè)的規(guī)模不是很大，業(yè)務(wù)又集中在軟件開發(fā)為主，那么還是軟件CMM比較適用。如果企業(yè)的規(guī)模比較大（開發(fā)人員100人以上），并且業(yè)務(wù)不僅僅集中在軟件開發(fā)，還包括硬件開發(fā)哪怕是硬件代理（采購）都可以考慮實(shí)施CMMI。
實(shí)施企業(yè)對(duì)過程改進(jìn)的熟悉程度：如果企業(yè)已經(jīng)實(shí)施過ISO 9000，并且取得了較好的效果，那么可以考慮實(shí)施CMMI。如果企業(yè)雖然沒有實(shí)施過CMM，但是對(duì)于過程改進(jìn)一直比較關(guān)注，接受過不少相關(guān)培訓(xùn)，甚至能夠自發(fā)的進(jìn)行一些過程改進(jìn)，那么也可以考慮實(shí)施CMMI。如果過去沒有接觸過類似的工作，那么最好先從軟件CMM 2級(jí)開始，首先建立持續(xù)過程改進(jìn)的思路。另外，軟件CMM的要求也比CMMI要稍低一些�？梢赃m當(dāng)降低實(shí)施的難度。
實(shí)施企業(yè)對(duì)過程改進(jìn)項(xiàng)目的預(yù)算：不論怎樣，幾乎可以肯定地說，實(shí)施CMMI的費(fèi)用肯定要比實(shí)施CMM高出一些。而就模型本身來看，CMMI的2級(jí)7個(gè)過程區(qū)域在內(nèi)容上并不比軟件CMM的2級(jí)6個(gè)關(guān)鍵過程區(qū)域多多少。這樣的話，我們完全可以“少花錢、多辦事”，也就是說可以采用CMM的實(shí)施和評(píng)估方法，但可以在過程改進(jìn)的時(shí)候參考CMMI的要求，這樣就經(jīng)濟(jì)很多。
實(shí)施企業(yè)是否可以使用階段式的演進(jìn)路線： 如果企業(yè)只希望單方面的提高自己在項(xiàng)目管理、工程活動(dòng)、支持活動(dòng)或者過程管理四個(gè)方面中的某些方面的能力，那么就只能應(yīng)用CMMI的連續(xù)表示方法。如果實(shí)施企業(yè)可以接受成熟度級(jí)別的思路（目前看國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)還是比較習(xí)慣于成熟度級(jí)別的），那么就不一定必須選擇CMMI了。
實(shí)施CMM與CMMI可以平滑的轉(zhuǎn)換。
一來，CMMI并不要求一家企業(yè)必須先做CMMI的2級(jí)然后再向更高的成熟級(jí)別演進(jìn)，評(píng)估的時(shí)候也沒有這樣的要求。
另外，CMMI的評(píng)估都會(huì)根據(jù)被評(píng)估的成熟度級(jí)別，檢查所有不高于該級(jí)別的過程區(qū)域。換句話說，一個(gè)企業(yè)在CMM正式評(píng)估中達(dá)到了2級(jí)的成熟度，將來改為基于CMMI進(jìn)行過程改進(jìn)。在CMMI 3級(jí)的正式評(píng)估時(shí)，CMMI 2級(jí)的內(nèi)容同樣要進(jìn)行檢查。如果我們能夠在做CMM 2級(jí)的時(shí)候就按照CMMI的要求實(shí)施，效果沒有任何的折扣，但對(duì)于實(shí)施企業(yè)來說，會(huì)節(jié)省很多在培訓(xùn)和評(píng)估方面的“額外”費(fèi)用。（此處的“額外”費(fèi)用是指CMMI收費(fèi)比CMM高出的部分）

CMM實(shí)施中的戰(zhàn)略問題
   影響CMM成功實(shí)施的主要原因并不僅僅是技術(shù)問題，更多的是實(shí)施戰(zhàn)略問題。分析眾多企業(yè)實(shí)施CMM的過程，在其CMM實(shí)施戰(zhàn)略上存在的問題主要有以下三點(diǎn)。
1. SEPG小組孤立工作
企業(yè)在決定實(shí)施CMM之前，組織一個(gè)小組進(jìn)行研究探討是很有必要的，但在決定實(shí)施之后，SEPG的組成和工作方式將更為重要�？疾靽鴥�(nèi)軟件企業(yè)實(shí)施CMM的過程，我們發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)在組成SEPG之后就讓其潛心制定規(guī)范，并在完成之后交給項(xiàng)目組實(shí)施，其結(jié)果是行不通或效果不好，從而導(dǎo)致CMM實(shí)施失敗。
那么，問題究竟出在何處？實(shí)際上，CMM只陳述了要做什么，但并沒有講清楚怎么做？因此CMM的實(shí)施必須由有過程管理經(jīng)驗(yàn)的人員參與，他們應(yīng)當(dāng)對(duì)軟件生命周期各階段的過程管理都相當(dāng)熟悉，并且具備軟件生命周期各階段的實(shí)際開發(fā)和維護(hù)經(jīng)驗(yàn)。沒有這些經(jīng)驗(yàn)，就無法很好地組織和管理開發(fā)與維護(hù)過程。其次，在實(shí)施CMM之后，過程管理工作應(yīng)在原來的軟件開發(fā)維護(hù)工作基礎(chǔ)上盡量透明，這就要求負(fù)責(zé)軟件開發(fā)維護(hù)的人員，特別是負(fù)責(zé)人，必須參與過程管理流程的制定，因?yàn)樵�有的軟件開發(fā)維護(hù)經(jīng)驗(yàn)并不一定能很好地適應(yīng)現(xiàn)在的環(huán)境。只有軟件開發(fā)人員和過程管理人員很好地協(xié)同工作，才可能使過程管理工作盡可能透明化。此外，制定的規(guī)范首先必須是切合實(shí)際的，最初的規(guī)范不一定是最好的，但必須是可行的，然后在持續(xù)的實(shí)踐中不斷完善。
2. 全面展開CMM工作
另一種情況是：SEPG提供了一組看來可行的規(guī)范，企業(yè)據(jù)此全面展開CMM工作。企業(yè)的愿望是在盡可能短的時(shí)間里完成CMM的實(shí)施，但實(shí)際情況卻可能事與愿違。我們知道，CMM2級(jí)所有關(guān)鍵過程域之間都有很多聯(lián)系，并且貫穿于整個(gè)軟件生命周期。因此，在實(shí)施之初就全面展開CMM工作存在兩個(gè)弊端：其一，在實(shí)施過程中肯定會(huì)發(fā)現(xiàn)所制定的規(guī)范本身有許多地方不適，但因?yàn)楦采w面太廣而不易確定改進(jìn)點(diǎn)，結(jié)果是欲速則不達(dá)；其二，過程管理工作在相當(dāng)長一段時(shí)間內(nèi)可能會(huì)掩蓋原來基本軟件工程中存在的問題，這將增加發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和持續(xù)改進(jìn)的難度。因此，CMM的實(shí)施應(yīng)該選擇一個(gè)著眼點(diǎn)，有計(jì)劃、分階段、定程度地進(jìn)行，這不僅不會(huì)延長實(shí)施周期，相反還會(huì)加快實(shí)施的步伐，眾多企業(yè)的成功實(shí)踐也說明了這一點(diǎn)。
3. 照搬CMM實(shí)施模板
照搬其他企業(yè)的CMM實(shí)施模板是不可取的。首先，CMM實(shí)施模板屬于企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，除非合法獲取，否則就是侵權(quán)；其次，其他企業(yè)的模板未必適合本企業(yè)，因?yàn)檐浖�產(chǎn)品的特性、開發(fā)方法、開發(fā)環(huán)境、開發(fā)工具以及企業(yè)文化的不同都會(huì)影響CMM模板的適用性，因此根據(jù)自己企業(yè)的實(shí)際情況草擬一個(gè)模板遠(yuǎn)比直接采用其他企業(yè)的模板有意義。

CMMI為企業(yè)帶來的價(jià)值

  第一、能保證軟件開發(fā)的質(zhì)量與進(jìn)度，能對(duì)“雜亂無章、無序管理”的項(xiàng)目開發(fā)過程進(jìn)行規(guī)范。
  第二、有利于成本控制。因?yàn)橘|(zhì)量有所保證，浪費(fèi)在修改、解決客戶的抱怨方面的成本會(huì)降低很多。絕大多數(shù)情況是缺少規(guī)范制度，只是求快。項(xiàng)目完成后，要花很多時(shí)間修修補(bǔ)補(bǔ)，費(fèi)用很容易失控。
  第三、有助于提高軟件開發(fā)者的職業(yè)素養(yǎng)。每一個(gè)具體參與其中的員工，無論是項(xiàng)目經(jīng)理，還是工程師，甚至一些高層管理人的做事方法逐漸變得標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。
  第四、能夠解決人員流動(dòng)所帶來的問題。公司通過過程改進(jìn)，建立了財(cái)富庫以共享經(jīng)驗(yàn)， 而不是單純依靠某些人員。

CMMI評(píng)估流程
　　SEI根據(jù)ARC和ISO 15504的要求，以及CMMI的模型給出了A類評(píng)估的方法描述SCAMPI ( Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement) 。A類描述是根據(jù)CMMI模型，確定組級(jí)范圍內(nèi)若干過程域 ( PA，Process Area ) 的CMMI評(píng)估，并確定組織的成熟度級(jí)別，A類描述必須在SEI授權(quán)的主任評(píng)估師為組長的領(lǐng)導(dǎo)下完成。就CMMI評(píng)估過程而言，其目的是如何能夠客觀地確定組織所處的工作狀態(tài)，因此最為重要的是如何采集信息以及據(jù)此進(jìn)行判斷。SCAMPI將整個(gè)評(píng)估分成三個(gè)階段：
階段1：CMMI評(píng)估過程計(jì)劃和準(zhǔn)備
完成CMMI評(píng)估過程的準(zhǔn)備和設(shè)定，其中確定目標(biāo)(評(píng)估等級(jí))、建立責(zé)任人(評(píng)估組)、工作范圍(CMMI評(píng)估組織范圍和過程域范圍)、CMMI評(píng)估計(jì)劃 (時(shí)間、進(jìn)度和資源)等活動(dòng)。
階段2：執(zhí)行CMMI評(píng)估
根據(jù)第1階段制定的計(jì)劃進(jìn)行數(shù)據(jù)采集和分析、確定發(fā)現(xiàn)的問題以及進(jìn)行評(píng)級(jí)。主要是采集覆蓋所有過程域、項(xiàng)目生命周期整個(gè)階段，同時(shí)能夠表征級(jí)織的過程能力的數(shù)據(jù)。在此過程中，需要多次重復(fù)采集和分析活動(dòng)，直至達(dá)到相應(yīng)目標(biāo)，然后確定相應(yīng)的發(fā)現(xiàn)，確認(rèn)每一個(gè)過程域的初中的評(píng)定，這是過程能力級(jí)別評(píng)定和組織成熟度評(píng)定的基礎(chǔ)。
階段3：報(bào)告結(jié)論
CMMI評(píng)估組向評(píng)估發(fā)起人和被CMMI評(píng)估組織遞交相應(yīng)的評(píng)估結(jié)論。根據(jù)組織要求，歸檔相應(yīng)評(píng)估資料，并按計(jì)劃要求對(duì)部分信息進(jìn)行保密處理。將CMMI評(píng)估結(jié)論遞交給CMMI標(biāo)準(zhǔn)化組織。

CMMI目標(biāo)和實(shí)踐匯總
CMMI通用目標(biāo)（GG）和通用實(shí)踐（GP）匯總
GG1Achieve Specific Goals 完成特定目標(biāo)
GP 1.1Perform Specific Practices 執(zhí)行特定實(shí)踐
GG2Institutionalize a Managed Process 使已管理的過程制度化
GP 2.1Establish an Organizational Policy 建立組織政策
GP 2.2Plan the Process 過程計(jì)劃
GP 2.3Provide Resources 提供資源
GP 2.4Assign Responsibility 分配職責(zé)
GP 2.5Train People 人員培訓(xùn)
GP 2.6Manage Configurations 管理配置項(xiàng)
GP 2.7Identify and Involve Relevant Stakeholders 識(shí)別并引入相關(guān)的利益相關(guān)者
GP 2.8Monitor and Control the Process 監(jiān)督和控制過程
GP 2.9Objectively Evaluate Adherence 堅(jiān)持客觀的評(píng)價(jià)
GP 2.10Review Status with Higher Level Management 更高層領(lǐng)導(dǎo)審核狀態(tài)
GG3Institutionalize a Defined Process 使已定義的過程制度化
GP 3.1Establish a Defined Process 建立一個(gè)已定義的過程
GP 3.2Collect Improvement Information 收集（經(jīng)驗(yàn)）改進(jìn)信息
CMMI特定目標(biāo)（SG）和特定實(shí)踐（SP）匯總
CMMI 2：REQM 需求管理
SG1Manage Requirements 管理需求
SP 1.1Obtain an Understanding of Requirements 獲得對(duì)需求的理解
SP 1.2Obtain Commitment to Requirements 獲得對(duì)需求的承諾
SP 1.3Manage Requirements Changes 管理需求的變更
SP 1.4Maintain Bidirectional Traceability of Requirements 維護(hù)需求的雙向可追溯性
SP 1.5Identify Inconsistencies Between Project Work and Requirements 識(shí)別項(xiàng)目工作與需求的不一致之處
CMMI 2級(jí)過程域：項(xiàng)目規(guī)劃
SG1Establish Estimates 項(xiàng)目估算
SP 1.1Estimate the Scope of the Project 估算項(xiàng)目的范圍
SP 1.2Establish Estimates of Work Product and Task Attributes 估算項(xiàng)目屬性
SP 1.3Define Project Lifecycle 定義項(xiàng)目生存周期階段
SP 1.4Determine Estimates of Effort and Cost 估算工作量和成本
SG2Develop a Project Plan 制定項(xiàng)目計(jì)劃
SP 2.1Establish the Budget and Schedule 編制預(yù)算和進(jìn)度
SP 2.2Identify Project Risks識(shí)別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)
SP 2.3Plan for Data Management 項(xiàng)目數(shù)據(jù)的管理計(jì)劃
SP 2.4Plan for Project Resources 規(guī)劃項(xiàng)目資源
SP 2.5Plan for Needed Knowledge and Skills 知識(shí)和技能的計(jì)劃
SP 2.6Plan Stakeholder Involvement “項(xiàng)目干系人”的介入計(jì)劃
SP 2.7Establish the Project Plan 制定項(xiàng)目計(jì)劃
SG3Obtain Commitment to the Plan 獲得對(duì)計(jì)劃的承諾
SP 3.1Review Plans That Affect the Project 審查從屬計(jì)劃
SP 3.2Reconcile Work and Resource Levels協(xié)調(diào)工作與資源配置
SP 3.3Obtain Plan Commitment 獲得計(jì)劃承諾
CMMI 2：PMC 項(xiàng)目監(jiān)控
SG1Monitor Project Against Plan 依據(jù)計(jì)劃監(jiān)督項(xiàng)目
SP 1.1Monitor Project Planning Parameters 監(jiān)督項(xiàng)目計(jì)劃的參數(shù)
SP 1.2Monitor Commitments 監(jiān)督承諾
SP 1.3Monitor Project Risks 監(jiān)督項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)
SP 1.4Monitor Data Management 監(jiān)督數(shù)據(jù)管理
SP 1.5Monitor Stakeholder Involvement 監(jiān)督干系人的介入
SP 1.6Conduct Progress Reviews 項(xiàng)目進(jìn)展審查
SP 1.7Conduct Milestone Reviews 里程碑審查
SG2Manage Corrective Action to Closure 管理糾正措施
SP 2.1Analyze Issues 分析問題
SP 2.2Take Corrective Action 采取糾正措施
SP 2.3Manage Corrective Action 管理糾正措施
CMMI 2：ISM 供應(yīng)商協(xié)議管理
SG1Establish Supplier Agreements 簽定供應(yīng)商協(xié)議
SP 1.1Determine Acquisition Type 確定采購方式
SP 1.2Select Suppliers 選擇供應(yīng)商
SP 1.3Establish Supplier Agreements 簽定供應(yīng)商協(xié)議
SG2Satisfy Supplier Agreements 滿足供應(yīng)商協(xié)議
SP 2.1Execute the Supplier Agreement 執(zhí)行供應(yīng)商協(xié)議
SP 2.2Monitor Selected Supplier Processes 監(jiān)督選定的供應(yīng)過程
SP 2.3Evaluate Selected Supplier Work Products 評(píng)價(jià)供應(yīng)商產(chǎn)品
SP 2.4Accept the Acquired Product 驗(yàn)收采購的產(chǎn)品
SP 2.5Transition Products 移交產(chǎn)品
CMMI 2：MA 度量分析
SG1Align Measurement and Analysis Activities 協(xié)調(diào)度量和分析活動(dòng)
SP 1.1Establish Measurement Objectives 確定度量目標(biāo)
SP 1.2Specify Measures 細(xì)化度量
SP 1.3Specify Data Collection and Storage Procedures 確定數(shù)據(jù)收集和存儲(chǔ)規(guī)程
SP 1.4Specify Analysis Procedures 確定分析規(guī)程
SG2Provide Measurement Results 提供度量結(jié)果
SP 2.1Collect Measurement Data 收集度量數(shù)據(jù)
SP 2.2Analyze Measurement Data 分析度量數(shù)據(jù)
SP 2.3Store Data and Results 存儲(chǔ)數(shù)據(jù)和度量結(jié)果
SP 2.4Communicate Results 通報(bào)度量結(jié)果
CMMI 2：PPQA 過程和產(chǎn)品質(zhì)量保證
SG1Objectively Evaluate Processes and Work Products 客觀地評(píng)價(jià)過程和工作成果
SP 1.1Objectively Evaluate Processes 客觀地評(píng)價(jià)過程
SP 1.2Objectively Evaluate Work Products and Services 客觀地評(píng)價(jià)工作成果和服務(wù)
SG2Provide Objective Insight 提供客觀的洞察
SP 2.1Communicate and Ensure Resolution of Noncompliance Issues
通報(bào)不符合項(xiàng)，并確保得到解決
SP 2.2Establish Records 建立記錄
CMMI 2：SCM 配置管理
SG1Establish Baselines 建立基線
SP 1.1Identify Configuration Items 識(shí)別配置項(xiàng)
SP 1.2Establish a Configuration Management System 建立配置管理系統(tǒng)
SP 1.3Create or Release Baselines 創(chuàng)建或發(fā)布基線
SG2Track and Control Changes 跟蹤并控制變更
SP 2.1Track Change Requests 跟蹤變更請(qǐng)求
SP 2.2Control Configuration Items 控制變更
SG3Establish Integrity 建立完整性
SP 3.1Establish Configuration Management Records 建立配置管理記錄
SP 3.2Perform Configuration Audits 執(zhí)行配置審計(jì)
CMMI 3：RD 需求開發(fā)
SG1Develop Customer Requirements 開發(fā)客戶需求
SP 1.1Elicit Needs 獲取客戶的需要
SP 1.2Develop the Customer Requirements 生成客戶需求
SG2Develop Product Requirements 開發(fā)產(chǎn)品需求
SP 2.1Establish Product and Product Component Requirements
建立產(chǎn)品需求和構(gòu)件需求
SP 2.2Allocate Product Component Requirements 分配產(chǎn)品構(gòu)件需求
SP 2.3Identify Interface Requirements 確定接口需求
SG3Analyze and Validate Requirements 分析和確認(rèn)需求
SP 3.1Establish Operational Concepts and Scenarios 建立操作概念和場景
SP 3.2Establish a Definition of Required Functionality 定義功能需求
SP 3.3Analyze Requirements 分析需求
SP 3.4Analyze Requirements to Achieve Balance 平衡需求
SP 3.5Validate Requirements 確認(rèn)需求
CMMI 3：TS 技術(shù)方案
SG1Select Product Component Solutions 選擇產(chǎn)品構(gòu)件方案
SP 1.1Develop Alternative Solutions and Selection Criteria 開發(fā)候選方案和選擇準(zhǔn)則
SP 1.2Select Product Component Solutions 選擇產(chǎn)品構(gòu)件方案
SG2Develop the Design 設(shè)計(jì)
SP 2.1Design the Product or Product Component 設(shè)計(jì)產(chǎn)品或構(gòu)件
SP 2.2Establish a Technical Data Package 建立技術(shù)數(shù)據(jù)包
SP 2.3Design Interfaces Using Criteria 設(shè)計(jì)接口
SP 2.4Perform Make, Buy, or Reuse Analyses 分析“制作、購買或重用”
SG3Implement the Product Design 實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)
SP 3.1Implement the Design 實(shí)現(xiàn)構(gòu)件的設(shè)計(jì)
SP 3.2Develop Product Support Documentation 編寫產(chǎn)品支持文檔
CMMI 3：PI 產(chǎn)品集成
SG1Prepare for Product Integration 準(zhǔn)備產(chǎn)品集成
SP 1.1Determine Integration Sequence 確定集成次序
SP 1.2Establish the Product Integration Environment 建立產(chǎn)品集成環(huán)境
SP 1.3Establish Product Integration Procedures and Criteria 建立產(chǎn)品集成規(guī)程和準(zhǔn)則
SG2Ensure Interface Compatibility 確保接口兼容
SP 2.1Review Interface Descriptions for Completeness 審查接口描述的完備性
SP 2.2Manage Interfaces 管理接口
SG3Assemble Product Components and Deliver the Product 組裝產(chǎn)品構(gòu)件和交付產(chǎn)品
SP 3.1Confirm Readiness of Product Components for Integration
確認(rèn)產(chǎn)品集成已準(zhǔn)備就緒
SP 3.2Assemble Product Components 組裝產(chǎn)品構(gòu)件
SP 3.3Evaluate Assembled Product Components 核查組裝的產(chǎn)品構(gòu)件
SP 3.4Package and Deliver the Product or Product Component 打包并交付產(chǎn)品或構(gòu)件
CMMI 3：VER 驗(yàn)證
SG1Prepare for Verification 準(zhǔn)備驗(yàn)證
SP 1.1Select Work Products for Verification 選擇待驗(yàn)證的工作成果
SP 1.2Establish the Verification Environment 建立驗(yàn)證環(huán)境
SP 1.3Establish Verification Procedures and Criteria 建立驗(yàn)證規(guī)程和準(zhǔn)則
SG2Perform Peer Reviews 執(zhí)行同行評(píng)審
SP 2.1Prepare for Peer Reviews 準(zhǔn)備同行評(píng)審
SP 2.2Conduct Peer Reviews 執(zhí)行同行評(píng)審
SP 2.3Analyze Peer Review Data 分析同行評(píng)審數(shù)據(jù)
SG3Verify Selected Work Products 驗(yàn)證選定的工作成果
SP 3.1Perform Verification 執(zhí)行驗(yàn)證
SP 3.2Analyze Verification Results 分析驗(yàn)證結(jié)果
CMMI 3：VAL 確認(rèn)
SG1Prepare for Validation 準(zhǔn)備確認(rèn)
SP 1.1Select Products for Validation 選擇待確認(rèn)的產(chǎn)品
SP 1.2Establish the Validation Environment 建立確認(rèn)環(huán)境
SP 1.3Establish Validation Procedures and Criteria 建立確認(rèn)規(guī)程和準(zhǔn)則
SG2Validate Product or Product Components 確認(rèn)產(chǎn)品或構(gòu)件
SP 2.1Perform Validation 執(zhí)行確認(rèn)
SP 2.2Analyze Validation Results 分析確認(rèn)結(jié)果
CMMI 3：OPF 組織過程焦點(diǎn)
SG1Determine Process Improvement Opportunities 確定過程改進(jìn)機(jī)會(huì)
SP 1.1Establish Organizational Process Needs 建立組織過程的需要
SP 1.2Appraise the Organization’s Processes 評(píng)估組織過程
SP 1.3Identify the Organization's Process Improvements 識(shí)別組織的過程改進(jìn)機(jī)會(huì)
SG2Plan and Implement Process Improvements 規(guī)劃和實(shí)施過程改進(jìn)
SP 2.1Establish Process Action Plans 制定過程行動(dòng)計(jì)劃
SP 2.2Implement Process Action Plans 實(shí)施過程行動(dòng)計(jì)劃
SG3Deploy Organizational Process Assets and Incorporate Lessons Learned
部署組織過程財(cái)富
SP 3.1Deploy Organizational Process Assets 部署組織過程財(cái)富
SP 3.2Deploy Standard Processes 部署標(biāo)準(zhǔn)過程
SP 3.3Monitor Implementation 監(jiān)督實(shí)施
SP 3.4Incorporate Process-Related Experiences into the Organizational Process Assets將過程相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)納入組織過程財(cái)富
CMMI 3：OPD 組織過程定義
SG1Establish Organizational Process Assets 創(chuàng)建組織過程財(cái)富
SP 1.1Establish Standard Processes 建立標(biāo)準(zhǔn)過程
SP 1.2Establish Lifecycle Model Descriptions 建立生存周期模型描述
SP 1.3Establish Tailoring Criteria and Guidelines 建立裁剪準(zhǔn)則和指南
SP 1.4Establish the Organization’s Measurement Repository 建立組織度量庫
SP 1.5Establish the Organization’s Process Asset Library 建立組織過程財(cái)富庫
SP 1.6Establish Work Environment Standards 建立工作環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)
CMMI 3：OT 組織培訓(xùn)
SG1Establish an Organizational Training Capability 建立組織級(jí)培訓(xùn)能力
SP 1.1Establish the Strategic Training Needs 確定戰(zhàn)略培訓(xùn)需求
SP 1.2Determine Which Training Needs Are the Responsibility of the Organization
確定由組織負(fù)責(zé)的培訓(xùn)需求
SP 1.3Establish an Organizational Training Tactical Plan 建立組織培訓(xùn)計(jì)劃
SP 1.4Establish Training Capability 建立培訓(xùn)能力
SG2Provide Necessary Training 提供必要的培訓(xùn)
SP 2.1Deliver Training 交付培訓(xùn)
SP 2.2Establish Training Records 建立培訓(xùn)記錄
SP 2.3Assess Training Effectiveness評(píng)價(jià)培訓(xùn)效果
CMMI 3：IPM 集成化項(xiàng)目管理
SG1Use the Project’s Defined Process 應(yīng)用項(xiàng)目定義過程
SP 1.1Establish the Project’s Defined Process 建立項(xiàng)目定義過程
SP 1.2Use Organizational Process Assets for Planning Project Activities
利用組織過程財(cái)富規(guī)劃項(xiàng)目活動(dòng)
SP 1.3Establish the Project's Work Environment 建立項(xiàng)目工作環(huán)境
SP 1.4Integrate Plans 集成計(jì)劃
SP 1.5Manage the Project Using the Integrated Plans 利用集成計(jì)劃管理項(xiàng)目
SP 1.6Contribute to the Organizational Process Assets 充實(shí)組織過程財(cái)富
SG2Coordinate and Collaborate with Relevant Stakeholders 與相關(guān)干系人協(xié)調(diào)和合作
SP 2.1Manage Stakeholder Involvement 管理干系人的介入
SP 2.2Manage Dependencies 管理依存關(guān)系
SP 2.3Resolve Coordination Issues 解決協(xié)調(diào)問題
CMMI 3： RKSM 風(fēng)險(xiǎn)管理
SG1Prepare for Risk Management 風(fēng)險(xiǎn)管理準(zhǔn)備
SP 1.1Determine Risk Sources and Categories 確定風(fēng)險(xiǎn)來源和類別
SP 1.2Define Risk Parameters 定義風(fēng)險(xiǎn)參數(shù)
SP 1.3Establish a Risk Management Strategy 建立風(fēng)險(xiǎn)管理策略
SG2Identify and Analyze Risks 識(shí)別和分析風(fēng)險(xiǎn)
SP 2.1Identify Risks 識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)
SP 2.2Evaluate, Categorize, and Prioritize Risks 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、分類和確定優(yōu)先級(jí)
SG3Mitigate Risks 緩解風(fēng)險(xiǎn)
SP 3.1Develop Risk Mitigation Plans 制定風(fēng)險(xiǎn)緩解計(jì)劃
SP 3.2Implement Risk Mitigation Plans 實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)緩解計(jì)劃
CMMI 3： DAR 決策分析與解決方案
SG1Evaluate Alternatives 評(píng)價(jià)候選方案
SP 1.1Establish Guidelines for Decision Analysis 建立決策分析指導(dǎo)原則
SP 1.2Establish Evaluation Criteria 建立評(píng)價(jià)準(zhǔn)則
SP 1.3Identify Alternative Solutions 確定候選解決方案
SP 1.4Select Evaluation Methodsc 選擇評(píng)價(jià)方法
SP 1.5Evaluate Alternatives 評(píng)價(jià)候選方案
SP 1.6Select Solutions 選擇解決方案

CMMI V1.3

2011年是敏捷和CMMI結(jié)合的元年，在2010年底發(fā)布的CMMI V1.3正式把敏捷的內(nèi)容寫到了CMMI模型中，而之前只是在技術(shù)報(bào)告中提及。對(duì)于CMMI規(guī)范這類原先軟件工程中作為"重載"的過程規(guī)范，和以"輕量級(jí)"著稱的敏捷方法，終于正式擁抱。

我們的咨詢特點(diǎn)就是要有效結(jié)合這兩者，將敏捷的方法真正地和CMMI模型結(jié)合，這種結(jié)合不是把兩種方法簡單的疊加，是有一定的順序的，并要根據(jù)不同的場景來決定的。對(duì)于一個(gè)不會(huì)走路的孩子，如果我們直接教他跑步，那他一定會(huì)摔得很慘，所以不同基礎(chǔ)的對(duì)象，應(yīng)該有不同的教育方法和順序。

實(shí)際的效果才是最重要的，證書不是我們唯一想要的。